Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Deze week bracht de voorbereiding van een bijeenkomst in Friesland mij op het Orthopedagogisch Didactisch Centrum Zuidoost Drenthe (OPDC ZO-Drenthe). Ik was iets vroeger dan afgesproken. Daarom werd mij verzocht even een kop koffie te pakken en in de aula te wachten. Aldus geschiedde.

In de aula waren twee jongeren, in de leeftijd van brugpiepers, bezig met het aanvegen van de vloer. De een, ik noem hem voor het gemak Pieter,  nam zijn werk serieus. De ander – Paul – nam het allemaal wat luchtiger op. “Kijk”, zei Pieter “Je moet het zo doen. Dan blijft er geen vuil liggen.” Paul gaf nauwelijks respons. “We moeten straks wel vijf minuten eerder weg”, sprak Peter weer. “Waarom?” repliceerde Paul. “Nou, anders komen wij te laat in de volgende (geschiedenis)les. En jij wilt toch ook niet weer een uur nablijven?”

Toen de klus geklaard was, was de opdrachtgevende juffrouw even weg. Pieter en Paul pakten hun rugzakken en gingen keurig netjes aan een tafel in de aula zitten. Ondertussen maakte Pieter Paul nog wel even duidelijk dat hij er eigenlijk met de pet naar gegooid had. Met het vegen dus. Ondanks de kritische kanttekeningen die Pieter voor Paul paraat had, gingen ze als vrienden aan een tafel zitten en begonnen voetbalplaatjes te ruilen.

Toen de opdrachtgevende juffrouw terugkwam, sprak zij waarderen woorden: “O, wat ziet het er weer netjes uit jongens. Bedankt.” Voor Pieter en Paul was dit kennelijk het signaal dat hun klus erop zat. Ze stonden op, schoven hun stoelen onder de tafel en togen, gerugzakt en wel, naar de volgende (geschiedenis)les. Toen ze achter mij langs liepen horde ik Pieter Paul nog net even toevoegen: “Luilak.”

Pieter en Paul hebben een grote structuurbehoefte. School is voor hen net een sociale jungle die onveilig en onvoorspelbaar is en waarin je dagelijks moet zien te overleven. Toch lukt het hen om onderwijs te volgen. En zelfs om elkaar de hen geboden structuur door te geven. Dat komt omdat de school de structuur biedt die zij nodig hebben in tijd, ruimte, activiteit en personen. Daardoor wordt school voor hen een veilige en voorspelbare plek waar zij zichzelf mogen zijn en waarin zij zichzelf kunnen ontwikkelen.

Direct daarna was het kennelijk tijd voor een les- en lokaalwissel. In kleinere of grotere groepjes passeerde jongens en meisjes de aula. En, wat mij opviel, niet een ervan passeerde zonder een vriendelijk “Hallo” of “Hoi” aan mijn adres. Een van hen voegde mij zelfs in het voorbijgaan toe “U lijkt op Ruud Gullit.” Waarop de juffrouw van de kantine – een niet onaantrekkelijke blonde dame – opmerkte: “Trekt u zich daar maar niets van aan hoor. Mij noemt hij Tatjana.” Een vergelijking die ik nu juist wel kon plaatsen.

Terwijl ik zo zat te observeren, werd ik getroffen door de geordende chaos dit er in (of is het ‘op’?) deze school heerste. De leerlingen op dit ‘leerwegondersteunend’ instituut gedijen kennelijk goed bij de duidelijke structuur die hen geboden wordt.

Veel mensen, maar vooral ook kinderen en jongeren leven in verwarring. De samenleving is enorm complex en biedt (schijnbaar) vreselijk veel keuzemogelijkheden. Veel jongeren weten niet wat ze moeten kiezen en zigzaggen als gevolg daarvan ogenschijnlijk doelloos door het leven, op zoek naar het geluk.

Als je kinderen wilt voorbereiden op zo’n complexe samenleving, dan moeten ze de tijd krijgen om in hun eigen tempo langzaamaan steeds meer eigen keuzes te maken. Aan elke keuze zitten consequenties en een goede opvoeder/leraar helpt bij het bewust worden daarvan. De structuur is de start en biedt veiligheid en zekerheid.

Uiteraard krijgt een kind bij het ouder worden steeds een klein stapje meer vrijheid. De structuur die van huis uit geboden wordt, wordt steeds minder en de structuur die de jongere zelf kan aanbrengen wordt steeds een beetje groter. Structuur aanbrengen in je leven is een vaardigheid die je moet leren. Jammer genoeg ontbreekt het daaraan in het leven van heel veel jongeren.

Kinderen moeten weten waar ze elke dag aan toe zijn. Ze staan elke dag ongeveer om dezelfde tijd op, gaan naar school, weten waar ze in de middagpauze hun broodje eten en waar ze na schooltijd heengaan. Kinderen met een zeer grote behoefte aan structuur (b.v. kinderen met autistiforme stoornissen) vinden een vrije woensdagmiddag of het weekend bijna niet om door te komen. Gelukkig kan hen dat met begrip en geduld vaak geleerd worden. Eigenlijk heeft ieder mens (ook volwassenen) behoefte aan dag- en weekritme, al kan de één er beter buiten dan de ander.

Opvoeders helpen hun kinderen heel goed aan structuur door duidelijke regels te stellen en grenzen aan gedrag.

Helaas moeten we constateren dat velen niet in staat zijn dit aan hun kinderen te bieden. Vroeger kon de school hier veel (zij het nooit voldoende) compensatie bieden. Bijna alle leerkrachten zullen hebben ervaren hoe prettig de leerlingen hun ritme, hun duidelijkheid, hun regels vinden. Als je deze consequent en rechtvaardig toepast, voelen de leerlingen zich duidelijk veilig.

Deze behoefte aan grenzen en structuur komt voort uit de behoefte aan overzicht, veiligheid en duidelijkheid. De structuur is daarbij het middel, niet het doel. Een opgelegde structuur kan botsen met de individuele behoefte van een kind, of zo star zijn dat de structuur boven de mens gesteld wordt. Deze school hanteert een aantal basisregels: je beschadigt geen spullen, je doet elkaar geen pijn en aan het eind van de dag ruimen we met elkaar op zodat je volgende dag weer in een opgeruimde school aan de slag kunt. De regels worden niet alleen met elkaar gemaakt, bijgesteld en weer geschrapt. Maar ook nageleefd. Dankzij deze aanpak is veel structuur ontstaan. Zelfs de jongere kinderen weten hoe het werkt.

Het is de taak van de leerkrachten om actief te luisteren naar de kinderen en hen te ondersteunen in het aangeven van de eigen grenzen en het luisteren naar anderen. Het is ontzettend jammer dat de aandacht en mogelijkheden voor het bieden van structuur vanaf het voortgezet onderwijs zo snel lijken af te nemen (tussenuren, lesuitval, anonieme scholen waar je makkelijk tussen de regels door kunt fietsen). Ook de varianten van het nieuwe leren bieden naar mijn oprechte overtuiging véél en véél te weinig structuur. Juist daarom was dit OPDC voor mij wellicht een verademende ervaring.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Sinds Pavlov weten we dat mens en dier zich voegen naar prikkels zoals beloning en straf. Maar de prikkels werken niet oneindig door. Na enige tijd dooft het effect uit en wordt het tijd voor andere stimuli. Deze wetmatigheid geldt ook voor het gezondheidszorgsysteem.

Nobelprijswinnaar Jan Tinbergen stelde het al: Binnen een systeem kan maar één financiële prikkel werken. Of de prikkel bevordert de omvang van de productie. Of die stimuleert de kwaliteit. Of de doelmatigheid, maar een prikkel kan niet alle systeemdoelen tegelijk bevorderen.

Grote bedrijven wisselen daarom om de pakweg vijf jaren hun interne financiële prikkels. Afhankelijk van het bedrijfsdoel wisselt de hoogste leiding van financiële prikkel voor de bedrijfsonderdelen. Voor de gezondheidszorg is nu de tijd aangebroken om van financiële prikkel te wisselen: van productieomvang stimulerende prikkels naar een prikkel die doelmatigheid bevordert.

Dat betekent onder meer dat de financiële prikkel het goede bestuur moet ondersteunen. Wat goed bestuur is, dat kan op zich om de zoveel jaren veranderen en dus ook de inrichting van de financiële prikkel. Ikzelf pleit daarom voor resultaatgebonden bekostiging. Al weten we daar eigenlijk nog te weinig van. Daarom is nader onderzoek naar de positieve en negatieve effecten van pay for performance nodig. Dit onderzoek  moet helder maken bij welk type aandoeningen financiële prikkels het meest effectief zijn(acute zorg, chronische zorg, behandeling en/of preventie)? Wat is de beste sterkte, duur en frequentie van de prikkels? Op wie moeten die zich richten? Waaróp moet worden gestuurd, op proces- of uitkomstparameters? Zijn financiële prikkels voor het achterwege laten van onnodige handelingen (ook) effectief?

Het Nederlandse jeugdzorgsysteem garandeert een minimumkwaliteit van zorg, maar stimuleert kwaliteitsverbetering onvoldoende. M.i. komt dit, doordat de aanbieder van jeugd- en opvoedhulp zich onvoldoende richten op de ‘klantervaring’.

De discussie in de zorg voor jeugd concentreert zich nog teveel op het behoud van betaalbaarheid en toegankelijkheid. Gelukkig komt er de laatste tijd meer aandacht voor kwaliteit en hoe dat inzichtelijk kan worden gemaakt. Dat is niet alleen een wens van de sector en de overheid, maar ook van de klanten. Maar, zoals gezegd, op dit moment zijn er te weinig prikkels voor zorgaanbieders om kwalitatief uit te stijgen boven het gemiddelde.”

De transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten zal verandering brengen in de marktverhoudingen. Gemeenten zullen een samenhangend aanbod voor de cliënten moeten creëren, maar niet alle (specialistische) zorg kan door individuele gemeenten worden ingekocht. Vormen van samenwerking lijken noodzakelijk. Aan de kant van de zorgaanbieders zullen ook ontwikkelingen ontstaan om in te spelen op de veranderingen.

Er is een brede consensus tussen partijen over de inhoudelijk beoogde doelen met de transitie. De opvatting is dat door bundeling van budgetten de beoogde integrale aanpak beter mogelijk is en dat door deze budgetten onder te brengen bij gemeenten het zorgdomein beter kan worden verbonden met algemene voorzieningen en leefdomeinen.

Sturen op outcome/maatschappelijke effecten (= resultaat) wordt door alle partijen een belangrijk uitgangspunt gevonden. Partijen noemen dit als het ware in één adem met het belang van partnership in het jeugddomein.

Echter, outcome-meting is thans nog te onduidelijk en ongevoelig om uitsluitend hierop sturing en verantwoording te baseren. Zo leert ook de rapportage van de  – in opdracht van het Ministerie van VWS in het kader van de transitie jeugdzorg uitgevoerde Marktanalyse (BMC, december 2011 – dr.ir. Jos. A.H. Baecke MPM, projectleider, drs. Peter J.J. Bremmer, Peter van Osch, Gert Ranter, mr.drs. Tim H.G. Robbe – Robbe Adviesbureau. Er moet rekening mee  worden gehouden dat er al snel behoefte is aan verdere onderbouwing op basis van informatie over throughput en output.

Op basis van hun bevindingen formuleerden zij de volgende aanbevelingen:

Bij voorkeur wordt door gemeenten gewerkt met integrale prijzen voor cliënttrajecten (personeelsvolgende budgetten) en wordt er gestuurd op outcome. Gezien de hiervoor nog geldende beperkingen wordt als houvast en mogelijkheden om van elkaar te leren (benchmarken) aanbevolen om landelijk richtlijnen aan te reiken op het gebied van:

• kwaliteitseisen instellingen (bijvoorbeeld certificering);
• kwaliteitseisen professionals (opleidingsniveau, ervaring en registratie);
• eenvoudig systeem voor ordening bekostigingseenheden (contacturen en verblijfsdagen als bouwstenen) dat bruikbaar is voor de verschillende compartimenten;
• jaarlijks richtprijzen vaststellen voor onderscheiden soorten van contacturen en verblijfsdagen (met benchmarkgegevens). Mede op basis hiervan kunnen gemeenten en zorgaanbieders onderling zelf prijzen vaststellen voor modules en trajecten;
• universele prestatie-indicatoren (bruikbaar in de verschillende compartimenten);
• model subsidieverordening (VNG).

Deze aanbevelingen impliceren dat beleidsmakers het zorgsysteem – en de bekostiging ervan – zo aanpassen dat kwaliteit ook echt wordt gestimuleerd. Aanbieders moeten tegelijkertijd ruimte krijgen en nemen om buiten de bestaande administratieve en financieringsstructuren te treden en zich voorbereiden op meer prestatiebekostiging. Dit vraagt als belangrijke eerste stap dat zij de bedrijfsvoering optimaliseren om vanuit een sterkere basis te kunnen werken aan kwaliteitsverbetering.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Afgelopen week mocht ik – samen met enkele collega’s – in de regio Nijmegen een bijeenkomst van gemeenten over visievorming rond de transformatie van de jeugdzorg en AWBZ (bege-)leiden. Plaats van handeling: Kasteel Wijchen te Wijchen.

Wijchen is een van mijn vroegere woonplaatsen. Waar ik mijn jongste levensjaren opgroeide in Laren, Maarn en Angeren, woonde ik vanaf mijn zevende jaar in Wijchen. Eerst aan de Grutto- en later aan de Rietgorsstraat. Mijn vader was in die jaren hoofd van de (jongens-) lagere school in Wijchen. De weg van thuis naar school leidde altijd via het kasteellaantje. Zo kwam ik – onderweg naar die bijeenkomst – in een soort van thuisgevoel.

Rijdende weg realiseerde ik mij ook meer en meer dat mijn vader destijds eigenlijk al de CJG-medewerker avant la lettre was die ik vandaag aan de dag propagandeer. In die jaren kwam het regelmatig voor dat mijn vader aan het einde van de schooldag tegen mij zei: “Zeg maar tegen moeder, dat ik wat later thuis kom. Ik moet nog even bij de familie Pieters langs. Of de familie Klaassen.” Wij wisten dan wel, dat er met (het zoontje van) de betreffende familie dan iets aan de hand was. Mijn vader had in die jaren ook zijn eigen multidisciplinair overleg. Al noemden ze dat toen nog geen MDT. Hij sprak regelmatig met de dorpsagent of wijkverpleegkundige. En mijn moeder, van huis uit verpleegkundige, bakerde heel wat broertjes en zusjes van kinderen die bij mijn vader op school zaten. Zo kwam het toen ook met enige regelmaat voor dat er een kind van school een of meerdere dagen bij ons aan de toch al volle tafel (ik heb negen broers en twee zussen) aanschoof. Zo werkend werden vanuit school heel wat gezinsvragen aan- en opgepakt. En wij vonden dat heel gewoon.

Toen ik in diezelfde week mijn zwager – ook werkzaam in het onderwijs – sprak werd mij duidelijk dat wij dit vanzelfsprekendheid volledig hebben weggeorganiseerd. Hij vertelede mij dat hij juist vorige week vrijdag geconfronteerd was met een situatie, waarbij een kind uit zijn klas uit het gezin knalde. Er was die middag geen enkele instantie (meer) bereikbaar die iets kon betekenen voor dit kind. Terugsturen naar huis bleek een onmogelijke optie. En dus werd, na overleg met de politie, besloten dat het gezin van mijn zwager het kind voor het weekeinde zou opvangen, waarna op maandag Bureau Jeugdzorg de zaak zou oppakken.

Toen mijn zwager dit alles na het weekeinde op school met zijn collega’s besprak was het centrale thema niet de oorzaak of de situatie van het kind en zijn gezin. Nee, het thema van gesprek was hoe het in hemelsnaam mogelijk was dat mijn zwager het in zijn hoofd gehaald had om het kind mee naar huis te nemen. Dat kan toch niet! Hij is (nog) net niet ontslagen om zijn barmhartigheid.

Dit verhaal sloot aan bij een ander verhaal dat mij diezelfde week werd verteld.

Een stagebegeleider van een middelbare school had te maken met een meisje dat er op haar stageplaats een potje van maakte. Ze verscheen regelmatig te laat of niet op de stageplaats. Ook hernieuwing van de afspraken leidde niet tot verbetering van de situatie. Toen de stagebiedende organisatie op een gegeven moment belde met die stagebegeleider en duidelijk maakte dat het zo niet verder kon, sprak hij het betreffende meisje opnieuw aan. In het gesprek dat volgde werd afgesproken dat zij samen naar de stageplaats zouden gaan, alwaar het meisje haar excuses zou aanbieden. Aldus geschiedde.

Onderweg naar de stageplaats ontving het meisje in kwestie nog een sms-je van haar moeder, die aangaf het onzin te vinden dat zij haar excuses moest gaan aanbieden. De stagebegeleider echter zette door.

Toen deze kwestie in het team besproken werd, was het thema niet het gedrag van de moeder of het meisje in kwestie. Nee, het thema was: hoe had de stagebegeleider het in zijn hoofd kunnen halen om alleen met dit meisje in een auto naar de stageplek te gaan. Wist hij wel risico hij liep? Dat kan toch niet!

Beide anekdotes overdenkend moest ik het mijzelf toegeven dat dit soort van denken zich sluipenderwijs ook in mijn eigen leven nestelt.

Toen mijn eigen kinderen 4 en 2 jaar oud waren, speelde in die tijd net de Bolderkarkwestie (seksueel misbruik in een kinderdagverblijf te Vlaardingen). De media-aandacht toentertijd leidde er welhaast toe dat ik als jonge vader merkte dat ik eigenlijk niet meer met goed fatsoen samen met mijn kinderen in bad of onder de douche dorst. Zoals diezelfde media-aandacht rond seksueel misbruik in kinderdagverblijf Het Hofnarretje in Amsterdam maakt dat ik het nauwelijks nog aandurf om (te zeggen dat ik) met mijn kleinzoon van bijna 1 jaar onder de douche gestapt ben toen deze afgelopen weekeinde een nachtje bij opa en oma logeerde…Dat kan toch niet!

Wat ik mij afvraag is, waar en wanneer wij de weg zijn kwijtgeraakt. Waarom wij alles zo kapot georganiseerd hebben. Waarom wij het onszelf en elkaar in toenemende mate lijken te ontzeggen dat we gewoon ons gezond verstand mogen gebruiken. Dat kan toch niet?

Ik vraag mij  af wanneer de dag daar is, dat een onderwijzer het niet meer in zijn hoofd zal halen om ook maar een enkel moment alleen met een kind in zijn klaslokaal te zijn. Wanneer het moment daar is, waarop een huisarts het niet meer zal bestaan om alleen met mij in zijn spreekkamer te zijn. Wanneer een buschauffeur het moment bereikt waarop hij zal eisen dat er naast een conducteur ook steeds minimaal twee reizigers moeten opstappen om te kunnen vertrekken. Of de laatste passagier noodgedwongen zal moeten uitstappen als de op een na laatste passagier zijn of haar bestemming heeft bereikt. Dat kan toch niet?

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Gemeenten zijn druk bezig met de voorbereidingen op de overdracht van taken in het kader van de Wet werken naar vermogen, de transitie van de Jeugdzorg, de vorming van de Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD’s) en de decentralisatie van de AWBZ.

De expeditie van die transformaties is vorig jaar van start gegaan met een forse ambitie. Het beeld dat de bestaande stelsels onvoldoende antwoorden bieden en dat we een hoger systeemniveau (zelfsturing) moeten verkennen om verder te komen in het realiseren van de gedeelde visie en missie werd breed gedeeld.

De hieraan verbonden forse ambitie in combinatie met beperktere c.q. afnemende budgetten maakt dat het welslagen van deze expeditie sterk zal afhangen van het slim combineren van diverse ontwikkelingen. Bij de nieuwe (of her-)inrichting van het beleid is het goed om lering te trekken uit het in het verleden gevoerde beleid.

In verschillende contacten die ik deze week had rond het eerder dit jaar – in het kader van de transformatie van de jeugdzorg – door Peter Stam en mij geschreven boekje “Van denken naar doen” (Stam/Doodkorte, september 2011 – ISBN 9789081799003) viel meermalen het begrip ‘retro’.

Retro staat voor het teruggrijpen op producten en ontwerpen uit het verleden bij ontwerpen van diverse zaken of lanceren van producten: de vormgeving van nieuwe producten is niet zozeer een kopie van een eerder product, doch is erdoor geïnspireerd en verwijst ernaar terug. Tijdens het laatste decennium is retro in toenemende mate populair geworden. Het verschijnsel retro doet zich voor binnen vele terreinen, zoals beeldende kunst, kleding, architectuur, muziek, fietsen, meubels computers, computerspellen en sites. En – gelukkig – dus ook de zorg (voor jeugd).

Zij die al langer meelopen in de zorg herkennen die retrogevoelens waarschijnlijk wel. Of het nu gaat om nieuwe vormen van zorg voor jeugd, de herintroductie van de wijkzuster, de nieuwe vormen van gesubsidieerde arbeid of de zich herhalende roep om de terugkeer van de wijkagent.

Een terugkerend thema daarbij is de discussie tussen structuur denken en proces denken. In haar meeste extreme vorm staan beide manieren van kijken recht tegenover elkaar. Vanuit het structuur denken moeten we vooraf nadenken over de beste verdeling van functies, taken en verantwoordelijkheden. Vervolgens zoeken we de juiste mensen, bij de vooraf gedefinieerde functies. Proces denken in haar extreme vorm wil niets van structuren weten omdat deze nu eenmaal niet zichtbaar zijn.

Ikzelf ben meer van het systeemdenken. Systeemdenken vereist dat men een holistische kijk op een systeem houdt. Dit wil zeggen dat er niet alleen naar de afzonderlijke deelsystemen gekeken wordt, maar vooral ook naar de manier waarop zij wisselwerking vertonen en naar hun plaats in het geheel.

De structuren en processen van de organisatie omvatten het geheel van formele regels, procedures, regelingen en voorschriften die bepalen hoe de organisatie functioneert, wat medewerkers moeten doen, op welke wijze zij de werkzaamheden behoren uit te voeren en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden ze hebben.  Zorg als instituties zijn zo al complexe werelden op zichzelf, en ze bewegen zich in een nog veel complexere politieke, bestuurlijke en maatschappelijke omgeving.

Systeemdenken is een benadering die tracht overzicht van het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen Men beschouwt het gedrag van een systeem (bijvoorbeeld een gezinssysteem) niet als een simpele keten van oorzaak-gevolg-relaties maar als het samenspel van met elkaar interagerende deelsystemen, waarbij terugkoppeling een belangrijke rol speelt.

Het woord “holistisch” resulteert bij veel mensen bij het horen ervan in een afkerende reactie. Dat is vast “iets zweverigs”. En eerlijk gezegd: dat was ook mijn eerste reactie. Mij is echter óók duidelijk dat de meeste problemen juist ontstaan uit eendimensionaal denken. De financiële crisis is daarvan een mooi voorbeeld: mensen en bedrijven hebben allen individueel hele slimme keuzes gemaakt. Tegelijkertijd voelden veel mensen ook wel intuïtief dat er iets niet klopte en dat het wel eens mis zou kunnen gaan.  Dit zelfde geldt wat mij betreft voor het systeemdenken. Er was een tijd dat de verschillende groepen van zorgverleners veel waardering hadden voor elkaar. Zij zagen elkaar niet in de eerste plaats als concurrent of zelfs als vijand, maar als mensen die – elk met eigen methoden en middelen – toch hetzelfde doel nastreefden. Ze zagen elkaar als bondgenoten.  Zij namen bij hun doen en laten niet het individu als verstrekpunt, maar het individu in zijn context: het systeem.

Dit heeft zich sinds de jaren ‘50 van de twintigste eeuw ontwikkeld tot een benadering met allerlei theorieën en methoden en technieken. Waarbij het systeemdenken is verworden tot structuur en procesdenken.

De oorzaken en de oplossingen hiervan zijn niet in simpele one-liners te benoemen. Zij liggen op verschillende schaalniveaus, die elkaar beïnvloeden. Je kunt als individu naar jouw idee goed bezig zijn, maar als andere (sub)systemen op gelijk of hoger niveau niet meewerken of zelfs tegenwerken, is jouw individuele invloed nihil.

Wetenschappers als Einstein, Bohr en Heisenberg hebben hier lang geleden al veel nuttigs over opgemerkt. Ook zij worstelden in hun werk met het verenigen van de werelden van intuïtie en ratio. Deze bedrijvers van abstracte en moeilijk te bevatten wetenschap  gebruikten daarbij ook het H-woord. Zweverig? Nou nee. Zoekend? Zeker. Einstein formuleerde het ooit als volgt: “the intuitive mind is a sacred gift and the rational mind is a faithful servant.”

Intuïtief denk ik dat het zorg voor jeugd wel goed komt, maar modelmatig zie ik dat nog niet altijd 1 2 3. “Het volk” en “de politiek” uit zich nog veelal in snelle – en vooral: structuur – oplossingen. Vaak op de verschillende aggregatieniveaus niet of onvoldoende doordacht en afgestemd. Gelukkig kom ik ook steeds vaker berichten tegen die op verschillende niveaus tegelijkertijd kloppen.

In “Van denken naar doen” zijn de uitdagingen op voor de transformatie van de jeugdzorg op globaal niveau beschreven. Soms is de oplossing wellicht zelfs opportunistisch te noemen. Maar, zij past wel in de holistisch beschreven systeemproblematiek. Het zou goed zijn als we nu – aan de vooravond van een nieuwe inrichting van de zorg voor jeugd – met nuchterheid onszelf een opdracht tot “retro-innovatie” opleggen.

Het is beter dat men zegt: “Je bent een deugniet”, dan dat men zegt: “Je deugt niet”

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

“Iedere organisatie die intelligentie en gezond verstand offert ten gunste van administratief rood lint is (op weg naar) een bureaucrazy.” Deze prachtige beeldende term is afkomstig uit het Urban Dictionary waar met een kwinkslag allerlei maatschappelijke zaken van commentaar worden voorzien. Niemand wil het rode lint ophangen of er voor komen te staan en toch ontstaat bureaucrazy voordat je het ook maar in de gaten hebt.

Bureaucrazy ontstaat door foutief gehanteerde standaardisatie. Het eerste stadium is er als een specifieke manier van werken een succes is in een bepaalde situatie. In het tweede stadium wordt deze manier eerst maatgevend, en later wetgevend voor alle voorkomende situaties. In stadium drie worden medewerkers afgerekend op ‘doen zoals het hoort’ en komt iedereen voor het rode lint te staan. Een bureaucrazy is geboren!

In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.

Vroeger was protocol een deftig woord. Er klotste blauw bloed omheen. Als je het woord hoorde, was het staatshoofd nooit ver weg. Majesteit had het koninklijk paleis nog niet verlaten of er trad een protocol in werking dat tot in detail regelde waar de burgemeester moest staan en waar de hoepelmeisjes.

Die exclusiviteit is weg. Tegenwoordig heeft iedereen protocollen. Ze regelen wat je moet doen als er iets mis is. Voor elke rimpel in de bedrijfsvoering is er een protocol. Vooral bij de overheid, in het onderwijs en de zorg groeien de protocollen als toverknollen.

Blijkbaar is er een tendens gaande, dat er meer vertrouwen wordt gesteld in protocollen en procedures, dan in het gezonde verstand en vakmanschap van de professionals. In mijn ogen is deze aanpak een doodsteek voor creativiteit en inventiviteit, welke onmisbaar zijn bij goed vakmanschap en meesterschap. Gelukkig ken ik in mijn omgeving ook veel mensen, die duidelijk durven te zeggen dat het vakmanschap het handelen moet bepalen en niet het protocol.

Medewerkers moeten door de protocollen en procedures verantwoording afleggen over hun werkzaamheden. Ze zijn bijvoorbeeld veel tijd kwijt aan urenregistratie, gedetailleerde procesbeschrijvingen van werkzaamheden om te voldoen aan de norm, of vullen uitgebreide competentiematrices in voor een controleerbaar HR-beleid. In de Jeugdhulpverlening zijn medewerkers al 30 à 40% van hun tijd kwijt aan administratieve rompslomp.

Organisaties en instellingen richten werk vaak in volgens strikte protocollen, procedures en kwaliteitsmanagementsystemen. Wat is de zin en onzin van deze geprotocolleerde manier van werken?

Prima natuurlijk dat je afspraken maakt over de aanpak en ter voorkoming van misstanden, maar inmiddels is de wereld dichtgeplakt met protocollen. Gisteren hadden we een probleem, vandaag hebben we een protocol. Al dat papier verschaft vooral schijnzekerheid. Niemand leest die protocollen en in de praktijk is elke zaak toch weer anders. Meestal zijn ze opgesteld door mensen die er zelf nooit mee hoeven te werken.

Als procedures van het begin tot eind worden gevolgd, wil dat nog niet zeggen dat een professional zijn werk goed heeft gedaan. Je moet altijd met een open vizier de situatie beschouwen, keuzes durven maken en logisch nadenken. Als er een buurman op de stoep stond bij een vermist meisje dan is het logisch dat je meteen op zoek gaat naar díe buurman. Wat we echter onvoldoende doen is de echt belangrijke en risicovolle handelingen duiden en er voor zorgen dat die in het gedrag verankerd  worden. In de kern is mijn aanbeveling dat wij bij risicovolle handelingen meer inzet moeten plegen om daadwerkelijk te waarborgen dat afgesproken gedrag ook in de praktijk wordt toegepast. Geef de professional de ruimte om zijn eigen werk te doen. Stuur hem niet te veel aan via protocollen, maar spreek hem aan op het eindresultaat.

Zorgverlening anno 2011 is uitgekleed tot het uitvoeren van handelingen. Dit heeft primair te maken met de enorme druk op risicobeheersing. Een organisatie die niet voldoet aan bepaalde normen loopt risico op een budgetkorting en daarmee op een neerwaartse spiraal in de bedrijfsvoering (minder geld is minder mensen, is nog meer risico, is een grotere kans op slechte output, enzovoorts). De druk op het management om te sturen op die normen is daarmee erg groot en de druk van het management op uitvoerend personeel om risico’s te voorkomen idem.

Risico’s die thuis bestaan en gewoon onderdeel zijn van het dagelijks leven, mogen niet meer bestaan als mensen naar school of een zorginstelling gaan. Ik pleit er niet voor om alle risicopreventie dan maar los te laten. Echter waar risicobeheersing de eigenheid én zelfbeschikking van ouders en kinderen en de (relatie met de) professional aantast is wat mij betreft die risicobeheersing doorgeschoten. Veel regelgeving is gebaseerd op het beeld dat beleidsmakers en managers hebben van kwaliteit. Dat beeld is echter zelden gekoppeld aan het welbevinden van de mensen voor wie zij bestemd zijn en aan de manier waarop zij zelf de geboden kwaliteit ervaren.

Ik zeg nadrukkelijk niet dat er geen regels moeten zijn. Ik zeg niet dat we ons moeten onttrekken aan transparantie in onze belangrijke maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ik zeg wel dat het anders kan.

Wanneer ik praat over bureaucratie ontmoet ik een opvallende eensgezindheid. Bestuurders van zorginstellingen, politici, vertegenwoordigers van uitvoeringsorganen en niet in de laatste plaats zorgverleners en ouders, hun familie en vertegenwoordigende organen….iedereen beaamt dat de bureaucratie in de zorg is doorgeschoten. Er móet soms zóveel: allemaal voor de zekerheid.

Het is maar de vraag of dát zoveel meer oplevert dan ouderwets vakmanschap. Als professional moet je soms kunnen zeggen, ‘dit doe ik niet’. Dát is pas professioneel.

Makkelijk is dat niet, dat geeft ik toe. Een protocol lijkt zo veilig. Gaat er iets fout, dan is de vraag van de buitenstaander waarom dat protocol niet is gevolgd veel sterker dan het verhaal van de professional die antwoordt ‘ja, maar ik dacht dat ik het beter anders kon aanpakken’. Het is de kunst goed te schakelen tussen protocol en gezond verstand. Onze aandacht moet niet uitgaan naar weer nieuwe of strakkere regels. Wij moeten onze aandacht verleggen naar scholing, instructie, observatie van gedrag in de uitvoering van handelingen die risicovol zijn.

• Sturen op zaken die eenieder persoonlijk interesseren is makkelijker en duurzamer dan sturen op zaken die buiten onszelf staan.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Opstand in zorg tegen bureaucratie: “De zorgsector komt – terecht –  in verzet tegen de toenemende bureaucratisering. ‘Het is genoeg geweest’, zeggen zij.  ‘De professionals in de zorgsector krijgen steeds minder ruimte om hun beroep uit te oefenen. Ze worden steeds meer afgerekend op procedures, en steeds minder op de kwaliteit van het werk, het uiteindelijke resultaat.’ Het terechte antwoord op genoemde ongewenste ontwikkelingen – en dus het beschermen van de essentie van het werk  – is re-professionalisering en re-moralisering. Maar, hoe doe je dat?

Dit vraagstuk stond afgelopen week centraal tijdens de uitwisselingsestafette jeugdzorg De Vrije Professional (Windesheim, Zwolle op 9 en 10 november 2011).

De uitwisselingsestafette beoogde de deelnemers (uitvoerenden en hun leidinggevende) te informeren en te mobiliseren door het met elkaar verkennen van het vraagstuk, de aanleiding en de (mogelijke) uitweg: de professionele autonomie in de jeugdzorg tot zijn recht laten komen.

Goede leiders weten dat je drijfveren van mensen niet kan veranderen. Het bijhorende gedrag kan wel worden ontwikkeld. Goede leiders weten ook welke stijl van leiderschap past bij de verschillende drijfveren en motiveren hun mensen dan ook op hun dominante drijfveren! Zo komen mensen in hun kracht en worden doelstellingen of noodzakelijke veranderingen in de organisatie eerder bereikt.

De uitkomsten van deze tweedaagse bevestigen (opnieuw) dat drijfveren van medewerkers in (o.a.) de jeugdzorg in hoge mate bepalen hoe zij, als individu, als team en als organisatie functioneren. Het bepaalt in hoge mate de motivatie om dingen wel of niet te doen. En toch…naast hun drijfveren (de vooruittrekkende elastiekjes) zijn er ook heel veel terugtrekkende elastiekjes: wetten en regeltjes die niet zelden afbreuk doen aan de slagvaardigheid van medewerkers.

De jeugdzorg is volop in ontwikkeling. Op alle fronten proberen jeugdzorgers handen en voeten te geven aan het eigen kracht denken. Centraal daarbij staat het uitgangspunt dat bij het aanpakken van opvoedvraagstukken primair ouders en kinderen aan zet zijn en dus ‘in the lead’. Uitvoerende hulpverleners laten zich daarbij graag door ouders en kinderen uitnodigen om als ‘partner’ deel te nemen aan de dialoog die gericht is op het realiseren van het gewenste resultaat. De managers van deze hulpverleners op hun beurt proberen minder leidinggevend en meer faciliterend (mogelijk makend) gedrag te vertonen. Met als ultieme doel om ouders en hun kinderen naar vermogen te laten meedoen aan de samenleving.

Tegelijkertijd is er alom onvrede te horen over de werkdruk, de toenemende administratieve lasten en de te beperkte ruimte om zelf invulling te geven aan de zorg. De jeugdzorg is daarin niet anders dan andere organisaties en bedrijven. Hele sectoren lijken te zijn gebouwd op onderling en georganiseerd wantrouwen. Is dit in de interne organisatie niet het geval, dan kan de regulerings- en beheersingsdrift van de overheid alsnog dit effect hebben.

De goede intenties van beleid en uitvoerenden ten spijt, blijkt de protocolcultuur  in het dagelijks doen en laten de focus toch snel te leggenop dat wat de regels (vermeend worden te) zeggen. Hierdoor verdwijnt het zicht op het doel (lees: resultaat). Anders gezegd: focus op het doel, en de grenzen vervagen; focus op de grenzen en het doel verdwijnt uit het zicht. Stephan Covey spreekt van Speed of trust (Snelheid van vertrouwen). Helaas is dat vertrouwen in allerlei lagen van ons jeugdzorgstelsel nog ver te zoeken. De controle verergert dat alleen maar en werkt nieuwe bureaucratie en fraude in de hand. Onderzoeken bevestigen dat ook: (te) strakke wet- en regelgeving op overheidsniveau multipliceert zich binnen organisaties en – vervolgens – in de uitvoering.

Om deze vicieuze cirkel te doorbreken is lef nodig. En lef – zo bleek tijdens deze tweedaagse – vergt een daarop afgestemde handelingsvaardigheid. Hetgeen zich bij uitvoerende professionals vertaalt in een grote honger naar verrijking van hun instrumentarium-/methodiekenkoffer. Het vraagt ook om een daarop afgestemde vorm van  leiding geven. Leidinggevenden zijn eigenlijk de SIM-kaart (drijfveer) van de organisatie en alles wat zij d doet. Zij moeten Stimuleren, Inspireren en Mogelijk maken.

Twee inspirerende sprekers, Jaap Peters (organisatieactivist) en Peter Dijkshoorn (Peter Dijkshoorn, directeur behandelzaken Accare Drenthe/Overijssel) hielden de deelnemers tijdens beide dagen bijvoorbeeld nadrukkelijk voor dat er veel meer kan, als niet de letter van de wet, maar de geest van de wet als vertrekpunt en toetsingskader wordt genomen. Dit laatste vergt dan wel weer voorbeeldgedrag van de leidinggevenden. En het bieden van rugdekking in geval van discussie daarover en/of calamiteiten. En dat laatste moet weer mogelijk gemaakt worden door ruimtebiedende vormen van kaderstelling (in termen van wet- en regelgeving en financieringsvorm). De (ook tijdens deze dagen uitgesproken) veronderstelling dat dit wellicht vraagt om het lef om ten faveure van het resultaat de wet te (durven) overtreden wil ik nuanceren: je moet de wet niet overtreden, maar de regels hanteren met reden.

Samenvattend: de vrije professionals hoeven wij niet te zoeken. Zij zijn er al. Maar ze moeten wel bevrijd worden van de hen ketenende kaders.  Het effectief kunnen toepassen van het eigen kracht denken vraagt daartoe op alle niveaus (in de relatie met/tussen ouders en kinderen en professionals, tussen professionals en hun leidinggevenden/organisaties en tussen organisaties en hun financiers eenzelfde grondhouding: durven loslaten c.q. vertrouwen en de bereidheid te investeren in de daarvoor benodigde handelingsbekwaamheid.

In relatie tot de beoogde nieuwe inhoudelijke grondslag voor het jeugdzorgstelsel – eigen kracht als basis – vergt dit dat het borgen van die verandering zich niet vertaalt in het vastleggen daarvan in regels en procedures (met het oogmerk dat er wordt gewerkt zoals afgesproken), maar het levend houden daarvan door het verstevigen van competentiemanagement en het helder beleggen van het eigenaarschap, het beheer en het onderhoud daarvan.

Dit wantrouwen Wantrouwen in een school is een van de eerste dingen die je moet oplossen binnen de school. de directeur moet niet vanuit de ivoren toren schoolplannen ontwikkelen en leerkrachten moeten de deuren van de lokalen openen. goed voorbeeld doet volgen. Alle geledingen in de schoolorganisatie moeten worden betrokken bij het ontwikkelen een onderwijsvisie. Stap 1 – stel vast wat randvoorwaarden zijn vanuit inspectie, bestuur, ouders ofwel waar moet we ons echt aan houden en wat wordt onze speelruimte STAP2 – Analyseer de huidige situatie, processen, hoe doen we het nu? STAP3 – Hoe zouden we het willen? wat zijn onze wensen STAP 4 – Definitie, ontwerp schoolvisie ofwel wat betekenen dit allemaal? Wat is ons gezamenlijk doel en hoe gaan we dit bereiken? STAP 5 – Veranderen, Laten landen, laten werken. Ik heb al jaren ervaring met deze bewezen aanpak! Het grootste voordeel hiervan is dat in het proces je gelijk draagvlak creëert voor de gezamenlijke visie en doelen, hierdoor zal het wantrouwen ook gelijk verminderen.

Als er – met het door ouders en kinderen beoogde resultaat van ingeroepen (of – als de veiligheid van het kind/gezin in het gedrang is: aangeboden of opgelegde) ondersteuning als vertrekpunt duidelijke doelen zijn is er veel te bereiken: betere resultaten voor ouders en kinderen, meer werkplezier voor uitvoerenden en – zo zal blijken – een hogere mate van effectiviteit en efficiency.

Wat maakt het toch zo moeilijk om “dank je wel” te zeggen?

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Een compliment hebben we allemaal van tijd tot tijd nodig en het geven van complimenten voelt voor de meeste mensen prettiger en opbouwender dan negatieve kritiek geven. Wie wil er immers niet gewaardeerd worden? We maken allemaal weleens fouten maar de bedoeling is meestal goed. De beste manier om iemand te motiveren, is complimenten geven. Je laat dan ook merken dat je betrokken bent en dat je aandacht hebt voor die persoon. Ook bij de opvoeding (van kinderen en medewerkers) is dit erg belangrijk.

Een boom groeit niet door aan de takken te trekken, maar door de wortels water te geven!

Eerder dit jaar schreef ik onder de titel “Waardering”een artikel waarin ik betoogde dat “waardering en erkenning geven geen wondermiddel is. Het is een wortelende basisbehoefte. Gebrek daaraan ontworteld en ontwricht. En gek genoeg, deze betekenisvolle grondstof, van onschatbare waarde, kost eigenlijk niets.“

Ik concludeerde toen: “Het zit in kleine, alledaagse dingen; iemand om zijn mening vragen, interesse tonen in wat iemand doet, terugkomen op wat iemand zei in een gesprek. Daarom heb ik een simpel en welgemeend advies: Wacht er niet te lang mee. Het effect is groot, en de inspanning eigenlijk heel gering. Maak er iets persoonlijks van. Geef waardering en erkenning een gezicht. Dit betekent dat we ons (weer) verdiepen in de ander, moet weten wie die ander is. En zo werken aan het herstel van verbinding met, aan en voor elkaar.”

Een week of drie terug werd ik naar aanleiding van dat artikel gebeld door

Hans Poortvliet van Warderingsmanagement.nl. Hij vertelde mij dat hij met veel instemming had kennis genomen van het artikel. Ook had hij het inmiddels al aan de nodige relaties toegezonden. In het verlengde daarvan gaf hij aan dat hij op 1 november 2011 de conferentie “Waardering 2011” (Slot Zeist te Zeist) organiseerde. Als ik wilde, kon ik die dag als zijn gast meemaken.

Zo’n reactie is een cadeautje. Je groeit ervan en het geeft nieuwe energie. En ik heb uiteraard ruimte in mijn agenda gecreëerd om (het ochtendgedeelte van) de conferentie bij te wonen. De bijenkomst bevestigde de strekking van mijn eerdere betoog: Het schiet er vaak bij in, maar niets motiveert meer dan een compliment. Betrek mensen bij jouw doen en laten. Laat zien dat je hun mening op prijs stelt. Dat is geen zwakte, maar juist kracht.

Tegelijkertijd heb ik mij afgevraagd of ik er wel of niet opnieuw over zou moeten schrijven. Over de kracht van waardering bedoel ik. Want eigenlijk zou waardering iets vanzelfsprekends kunnen en moeten zijn. Want waardering tonen is geen kunstje, maar moet oprecht zijn. Het zit in een blik, een gebaar of een opmerking. Mensen gaan meer voor je doen als je oprechte waardering uit. Ga jezelf maar eens na.

Daar waar waardering een technisch kunstje is (geworden) geven we waardering om dat het ons goed uitkomt. Niet omdat we het menen. En daar prikken mensen snel doorheen. De kracht van waardering wordt dan als snel tegenkracht.

Wat je aandacht geeft, groeit!

De maatschappij – en organisaties daarbinnen – staan voor grote uitdagingen. Dat vraagt om authentiek talentbeleid, om nieuwe vormen van leiderschap en transparante organisatiestructuren. Het inzetten van talent en het aanspreken van bezieling zal  bijdragen aan de nieuwe antwoorden en nieuwe manieren van samenwerken die de grenzen en mogelijkheden van mensen en organisaties verleggen. Daarvoor moeten wij op zoek naar nieuwe verbindende praktijken met onze medewerkers, tussen medewerkers en met de buitenwereld.

Als talent en bezieling echt een plaats krijgen in organisaties, dan heeft dat ook gevolgen voor de manier waarop we organisaties inrichten en voor de manier waarop wij ons personeelsbeleid vorm willen geven om hierin ondersteunend te zijn (Griet Bouwen, 2010). Concreet betekent dit dat we op een fundamentele andere manier

naar een aantal Human Resourceprocessen moeten kijken. In het bijzonder als het gaat over leren en talentontwikkeling. Dit betekent aansluiten bij wat er al wèl is en dit beter ondersteunen. Deze benadering geeft meer ruimte aan diversiteit binnen een team: elke medewerker kan vanuit zijn passie en gedrevenheid bijdragen aan de verdere ontwikkeling van de organisatie. Waardering geven aan waar individuele medewerkers goed in zijn, heeft nog andere voordelen: betrokkenheid en welbevinden van medewerkers groeit, zelfsturing en motivatie nemen toe.

David Cooperrider stelt dat:

“De kunst van het waarderen (appreciate) ligt in het ontdekken (inquiry) van die factoren die leven geven aan een groep of organisatie.”

De kunst van het waarderen, is het vermogen om die factoren te ontdekken en te waarderen die levenskracht geven aan een individu, team of organisatie (Herman Wittockx, 2010). Samenwerking, dialoog en gesprekken creëren positieve energie om samen initiatieven te ontwikkelen. Waardering is zien en weten dat je gezien wordt. Waardering is ook wederkerigheid. Het moet geen technisch foefje worden of zijn. Het moet uit jezelf komen en gemeend zijn. Waardering is verbinding maken met de ander en die verbinding onderhouden.

De innerlijke menselijke kracht in organisaties is als motor onmisbaar. Door leren en waarderen te verbinden aan zinvolle resultaten, ontstaan stimulerende werksituaties. Als de binding  tussen de medewerker en de werksituatie goed is, dan kan een medewerker met zelfvertrouwen toegevoegde waarde leveren aan de organisatie. Voorwaarde is wel dat de omgeving(organisatie) de mens hiertoe ook in staat stelt. Aspiraties naar groei, zelfactualisering, het zoeken naar identiteit,autonomie en de hunkering naar uitmuntendheid zijn onderdeel van deze voorwaarden. Het welgemeende waarderen van die aspiraties, die zelfactualisering en de hunkering naar uitmuntendheid draagt daaraan bij.

De kunst van het waarderen

Helen Nieuwendijk, 22-08-2010

Klein en onnozel komen ze langs

flitsen van onachtzaamheid

doet ze opgaan in rook

maar wie de kunst bezit

het oog scherp te stellen

ziet de schoonheid,

het geluk en de waarde

van deze flitsmomenten

De kunst van het waarderen is vooral iets dat gedáán moet worden. En het is écht. Succesvolle leiders hebben gemeen dat ze deze kunst heel goed beheersen…

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Ik vind mijzelf  doorgaans een redelijk mens. Maar in het Mauro-dossier resten slechts machteloze woede, en daarom hanteer ik deze keer – bij hoge uitzondering – de Ad Hominem¹-tactiek: een digitale, misschien zelfs wat smakeloze aanval op de man wiens naam ik liever niet uitspreek. Gewoon, omdat ik hem dat podium niet (meer) gun. Vooral ook vanwege de schade die hij naar mijn stellige overtuiging toebrengt aan dat wat wij in deze tijd zo hard nodig hebben: medemenselijkheid.

Ik realiseer mij dat dit stukje de zoveelste ‘tweet’ is in de kwestie van Mauro. Maar ik moet mijn gevoel van onmacht, het intense gevoel van ongenoegen en mijn gevoel van schaamte toch kwijt. En ik waarschuw de lezer alvast: ik kan niet garanderen dat er  tijdens het schrijven bij mij geen kortsluiting ontstaat. Want, dat maakt de onderhavige kwestie eens te meer duidelijk: er is sprake van een hardnekkige kortsluiting tussen de beleidstheorie van Den Haag en het leven van alle dag. En, hoewel ik mij daar hevig tegen verzet, ik ontkom ook niet aan de constatering dat ik in toenemende mate kan begrijpen dat dit er soms toe kan leiden dat dit bij mensen de stoppen kan doen doorslaan. Diezelfde stoppen raken ook bij mij oververhit als ik machteloos moet toekijken hoe onze regering in de kwestie van Mauro omspringt met normen en waarden van medemenselijkheid.

Wie is Mauro en waarom krijgt hij zoveel aandacht?
Mauro Manuel (18) is afkomstig uit Angola en immigreerde acht jaar geleden naar Nederland. Sindsdien woont hij bij zijn pleegouders Hans en Anita in het dorp Oostrum. Hij praat Nederlands met een Limburgs accent en voetbalt bij SV Oostrum.

Mauro heeft geen toekomst in Angola. Hij weet dat hij het daar niet zal redden in z’n eentje. Hij spreekt de taal niet meer en is totaal vervreemd van zijn familie, waarmee hij al negen jaar geen contact meer heeft. Door zijn opvoeding in Nederland is Mauro een heel ander mens geworden dan zijn leeftijdgenoten in Angola.

Afgelopen zomer schreef hij een brief aan minister Leers waarin hij uiteenzette waarom hij in Nederland wil blijven. ‘Mijn naam is Mauro Manuel. Ik ben achttien jaar oud en ik woon al acht jaar in een pleeggezin (Hans, Anita en mijn kleine broertje Tjeerd) waar ik het heel erg naar mijn zin heb. Ik voel me bij hen thuis en ben heel erg bang dat ik ze binnenkort moet gaan missen’, zo begon hij zijn brief. De volledige brief is hier te lezen: http://ecpat.sitespirit.nl/images/69/1489.pdf

Waarom mag Sahar wel blijven en Mauro niet?
Sahar, een 14-jarige gymnasiumscholiere uit Friesland, kwam eerder dit jaar in het nieuws, omdat zij na tien jaar terug moest naar haar thuisland Afghanistan. De publieke opinie oordeelde dat het meisje te verwesterd was om terug te keren, maar Leers hield voet bij stuk. Maar na druk van verschillende partijen kwam hij uiteindelijk met een nieuwe categorie ‘echte’ asielzoekers: verwesterde asielzoekers die minstens acht jaar in Nederland wonen.

Met de jaren dat Mauro nu al Nederland is, is de band die hij met zijn pleegouders heeft al sterker geworden. “Ik heb eindelijk een thuis gevonden en ik voel mij hier helemaal mezelf. Ik heb hier de opvoeding en de liefde gekregen die ik daar nooit gekregen heb of zal krijgen.” De kansen die hem hier geboden zijn, heeft hij met beide handen aangegrepen. Hij wil graag verder bouwen aan zijn toekomst, maar als het aan de Nederlandse regering ligt, zal Mauro hier niet mogen blijven.

Een groot deel van de Tweede Kamer vindt dat ook de wortels van Mauro in Nederland liggen. Maar waarom moet hij dan wel weg? Daar zijn verschillende argumenten voor te bedenken: Mauro is geen meisje, is inmiddels achttien, is op oudere leeftijd in Nederland gekomen en verbleef hier iets korter dan Sahar. En de situatie in Angola is heel anders dan die in Afghanistan. De versoepeling in het asielbeleid die Leers eerder dit jaar doorvoerde, schrijft voor dat meisjes die in Nederland zo westers zijn geworden dat ze in Afghanistan gevaar lopen, een verblijfsvergunning kunnen krijgen. Maar de minister benadrukte tegelijkertijd dat het individuele afwegingen blijven.

Waarom hij dan toch weg moet? Gewoon, omdat het kabinetsbeleid voorschrijft dat het aantal immigranten zoveel mogelijk moet worden teruggedrongen, en men vreest voor een precedentwerking wanneer Mauro mag  blijven.

Er is wereldwijd geschokt gereageerd over het Chinees meisje dat werd aangereden door 2 vrachtwagens. Chinese citizens reageren geschokt over de video dat op internet werd getoond over het incident. Er werd heftig gereageerd op de voorbijlopende voetgangers die niets deden! Hoe konden die voorlopende voetgangers niets doen? Deze video was de druppel die het water van de emmer deed overlopen. Er is nu een discussie aan de gang, omtrent de Chinese samenleving. Geven mensen niet meer om elkaar? Gaat het nu alleen maar over geld, macht en status? Chinezen moeten wat sympathieker naar elkaar doen.

En terwijl wij ons opwinden over zoveel onmenselijkheid en luidkeels schande spreken over de verloedering van normen en waarden laten wij het toe dat onze regering in het algemeen en de verantwoordelijke minister in het bijzonder zich door een nep-blondine laat gijzelen met de beleidsdoctrine van zijn asielbeleid.

Ik moet helaas vaststellen dat er al lang geen sprake meer is van een cultuur van ‘haat zaaien’. Het kwaad is al geschiedt. In ieder geval bij mijzelf bespeur ik sterk opkomende gevoelens van diepe afkeer en een tot wasdom komende haat tegen zoveel onrecht. Ik weet dat de man in kwestie, die zich tooit als ooit de ariërs, van een dergelijke vergelijking niet wil weten. Ik zal dat ook niet doen. Maar het zou mij wel ernstig helpen als hij weer wat menselijker trekjes zou gaan vertonen. En voor zover hij dat niet wenst of kan, dan toch in ieder geval anderen daarvoor de ruimte laat.

Columnist Frits Abrahams schreef: “Inmiddels begrijp ik dat het om ongeveer 2.000 Mauro’s gaat. Niet niks, maar als we allemaal een dagje vakantie inleveren, hebben we het er zó uit. Dan houden we nog genoeg over voor een interessante groepsreis naar Angola. Wat we ervoor terugkrijgen, dat zijn 2.000 volmaakt ingeburgerde Nederlandse ingezetenen, inclusief zachte g of noordelijke knauwtjes, die tot op het bot gemotiveerd zullen zijn om er iets van te maken. Dat willen we toch zo graag?” En zo is dat!

Ad hominem is een begrip uit het Latijn en betekent “op de man”. In een debat noemt men een argument ad hominem wanneer het betrekking heeft op de persoon die een bewering doet, en niet op de bewering zelf. Dergelijke argumenten worden als oneigenlijk beschouwd. Oorspronkelijk was de betekenis van ad hominem nauwer dan tegenwoordig, en was het wel degelijk een geldig argument, namelijk een argument waarmee men aantoont dat een bewering niet in overeenstemming is met andere beweringen van dezelfde spreker.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Het venijn zat hem deze week in de staart. Na een inspirerende conferentie rond positief jeugdbeleid in Buger’s Zoo te Arnhem op maandag volgde dinsdag jl. een eveneens positief verrassende presentatie van een applicatie die een belangrijke ondersteuning aan de werkprocessen en informatievoorziening binnen het CJG kan leveren. Ook de woensdag, met een presentatie rond de transformatie van de jeugdzorg voor het platform middelgrote gemeenten was energiegevend. Zoals dat eveneens gold voor een gesprek op donderdag ter voorbereiding op een tweedaagse conferentie rond de ‘vrije professional’ op 9 en 10 november 2011. En aansluitend de verkenning rond het invullen van een lectoraat jeugd voor een hogeschool. En toen kwam de vrijdag…

Net na de lunch sprak ik met een vertegenwoordiger van een cliëntondersteuningorganisatie over het gedachtengoed dat ik eerder met Peter Stam schreef (Van denken naar doen – opvoeden versterken in de prakrtijk) als vervolg op de publicatie die hij samen met Tom van Yperen schreef (Opvoeden versterken). Het gesprek, dat handelde over de vorming van gebiedsgebonden, integrale wijkteams voor opvoedondersteuning van ouders, leraren, medewerkers kinderopvang en sportverenigingen verliep aanvankelijk positief. Tegen het einde van het gesprek echter merkte mijn gesprekspartner op dat er vanuit zijn werkgebied binnenkort een zorgwekkend signaal zou worden afgegeven. Volgens hem is er in zijn werkgebied sprake van  200 jeugdigen die thuiszitten en verstoken blijven van onderwijs. De reden hiervoor zou gelegen zijn in het feit dat deze jeugdigen binnen het voor hen bestemde onderwijs niet te handhaven zijn en de zorginstellingen adequate ondersteuning van deze jeugdigen niet kunnen of willen leveren.

In reactie op dit signaal gaf ik aan dat dit, vanuit het perspectief van de betrokken jeugdigen en hun ouders, natuurlijk niet acceptabel is. Daarom vroeg ik hem om bij dit signaal ook namen en rugnummers te noemen. Opdat wij met de betrokken ouders, jeugdigen, onderwijs- en zorginstellingen contact zouden kunnen opnemen teneinde dit probleem aan te pakken resp. op te lossen. En toen ging het fout….

Ik moest, zo verzekerde mijn gesprekspartner mij, er niet op rekenen dat ik de door mij gevraagde namen en rugnummers zou krijgen. Dat stond de privacy van de betrokken ouders en kinderen nu eenmaal niet toe.

Het gesprek kreeg vanaf dat moment een heftiger karakter. Ik bemerkte bij mijzelf een toenemende irritatie en boosheid. Voor de zoveelste keer zag ik hier de privacy van ouders en kinderen gebruikt als schaamlap voor het falen van ons zorgsysteem en spelers daarbinnen. Ik vind privacu een groot goed, maar niet als hulpverleners zich hier achter verstoppen om zich er niet mee te bemoeien. Of privacy gebruiken als chantagemiddel voor het verkrijgen van extra middelen. Die tijd is nu voorbij.

Professionele hulverleners en/of hun leidinggevenden zijn zeer terughoudend als gevolg van hun over privacybescherming. Die tijd van terughoudendheid is wat mij betreft nu voorbij. De ‘mindset’ van hulpverleners en hun managers moet om. Zo luidde ook de conclusie van deskundigen die op uitnodiging van het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) eerder dit jaar discussieerden over kinderen in nood en de privacywetgeving. Nieuwe inzichten in het aantal kindermishandelingen in Nederland (tussen de 100.000 en 160.000 per jaar) en een opeenstapeling van familiedrama’s zoals die van het meisje Savanna en het Maasmeisje Gessica, hebben de privacybescherming en het medisch beroepsgeheim in een ander licht geplaatst. Net als met de terreurbestrijding lijkt de maatschappij, als het de veiligheid van kinderen betreft, bereid om het recht op privacy in te perken.

Bij veel incidenten – en daarvan is sprake  in de situatie waarin jeugdigen verstoken blijven van hen toekomend onderwijs – is sprake van gebrekkige gegevensuitwisseling tussen hulpverleners. Als er tussen hulpverleners en/of hun organisaties vervolgens ook cultuur is van elkaar aanspreken op gewenste ondersteuning of actie is dat het failliet van de ondersteuningsstructuur voor ouders en jeugdigen.

Onduidelijkheid over privacywetgeving mag daarin een belangrijke rol spelen, maar die onduidelijkheid schuilt niet zozeer in de privacywetgeving zelf. Zoals ook Jacob Kohnstamm, voorzitter van het College Bescherming Persoonsgegevens (CPB) graag toelicht. Maar wél in de foute interpretatie ervan. „De wetgeving wordt soms als schaamlap gebruikt om onprofessioneel gedrag te maskeren”, zegt Kohnstamm.

Volgens mij moeten hulpverleners tijdens hun scholing veel beter leren dat zij twee plichten hebben: een zwijgplicht en een hulpverleningsplicht. „Soms is het nodig om het beroepsgeheim te doorbreken om aan de hulpverlenersplicht te voldoen. Nu zijn zij onder het mom van privacy ook vaak gemakzuchtig of ongrijpbaar.

Ik sloot mijn gesprek met mijn gesprekspartner af met een duidelijke boodschap: als het signaal anoniem zou blijven, waardoor gerichte actie niet mogelijk is, bestaat het probleem voor mij niet. Als vervolgens ouders en jeugdigen de publiciteit zoeken om hierover schande te spreken, hebben zij wat mij betreft groot gelijk. En vervolgens de betrokken organisaties en professionals een levensgroot probleem.

Omdat ik ook mijn eigen verantwoordelijkheid in deze serieus neem, ga ik daar niet op zitten wachten. Ik zal de betrokken overheden c.q. financiers adviseren om alle bestaande subsidie- of inkooprelaties met de betrokken instellingen zo snel als mogelijk aan te passen en hierin op te nemen dat een voorwaarde voor subsidie is, dat professionals en hun organisaties gehouden zijn de afspraken rond samenwerking en privacy zo te regelen dat er daadwerkelijk informatie uitgewisseld kan worden. En als dat – in het belang van ouders en kinderen nodig is – ook als overheid de daarvoor bedoelde convenanten mede te ondertekenen. Opdat zij als financier niet langer schaamteloos gegijzeld kunnen worden door het catch-all woord ‘privacy’.

Als het signaal van die thuiszittende jeugdigen juist is, dan hebben zij en hun ouders en recht op dat er actie wordt ondernomen. De zwijgplicht moet dan wijken voor de hulpverleningsplicht. En ik wil dan in de gelegenheid zijn die organisaties of professionals aan te spreken die daarbij in gebreke blijven. Wie in deze casus privacy als hinderpaal voor gewenste actie wil gebruiken moet mij maar eens uitleggen welk recht van de betrokken ouders en kinderen daarmee gediend is.