Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Buurtzorg Nederland is een snel groeiende netwerkorganisatie van zelfsturende Buurtzorgteams bestaande uit (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden. Op dit moment zijn er 360 teams. Deze teams leveren wijkverpleging in een buurt van circa 10.000 inwoners. Er wordt nauw samengewerkt met huisartsen, ziekenhuizen, vrijwilligers, fysio- en ergotherapeuten etc. De werkwijze is erop gericht cliënten en hun mantelzorgers te ondersteunen in hun zelfstandigheid en zelfredzaamheid. Buurtzorg Nederland kenmerkt zich door het ontbreken van managementfuncties en hiërarchie. Door de inzet van gebruiksvriendelijke ICT wordt de administratie tot een minimum beperkt.

De besturingsfilosofie van Buurtzorg Nederland wordt onder meer gekenmerkt door:
in alles de menselijke maat en primaire oriëntatie op de klantvraag;

• medewerkers stellen hun vak ten dienste van de klant en hun vak is ondergeschikt aan de dienstverlening aan de klant;
• integrale verantwoordelijkheid voor zorg, geld en medewerkers zo laag mogelijk in de organisatie;
• van onderaf bouwen. Het wijkniveau staat centraal, daar ligt de kern. De ondersteuning staat ten dienste van de wijkteams;
• leren en ontwikkelen zijn een speerpunt in keuzes. Bijscholing, training en begeleiding zijn belangrijk voor het aanleren van vaardigheden en om te kunnen blijven groeien;
• synergie is erg belangrijk. Door van elkaar te leren en elkaar te inspireren komt de meerwaarde van Buurtzorg Nederland goed tot zijn recht.

Buurtzorg Nederland werkt met wijk- en buurtteams. Op die manier zijn ze voor elke individuele klant vertrouwd dicht bij huis. Binnen duidelijke kaders staat de professionele verantwoordelijkheid van iedere medewerker centraal. Het professionele werken neemt daarbij niet de professie als uitgangspunt, maar uitsluitend de behoefte en het welbevinden van de klant. Dit brengt onder andere een cultuur waarin eigen verantwoordelijkheid, zorg, aandacht en het echt aanspreken van elkaar serieuze uitgangspunten en praktijk zijn. Kansen, mogelijkheden en bevoegdheden worden zo optimaal benut.

Het gebiedsgebonden werken – binnen bijvoorbeeld de politieorganisatie al langer een leidend principe – kenmerkt zich door de toegevoegde waarde van continue aanwezigheid in de frontlinie van de samenleving met mensen met naam en gezicht.  Zij komen vanuit hun professionele achtergrond tot een beoordeling van de situatie en bepalen in beginsel zelf welke van de beschikbare handelingsalternatieven in een gegeven situatie het meest geëigend is (discretion).  Daarbij past de metafoor van “je beste vriend” die kent en gekend wordt, die relatief weinig formele bevoegdheden gebruikt. Het kunnen variëren in handelingsrepertoire (vriendelijk als het kan, streng als het moet) weegt daarbij zwaar.

Er zijn voor burgers – oud en jong –  nog altijd meerdere toegangspoorten en schakels tussen disciplines die het voor de burger ingewikkeld maken. Voor een belangrijk deel heeft dat te maken met de historisch gegroeide wettelijke stelsels van bevoegdheden en verantwoordelijkheden (zo onderscheiden we onder meer een zorg-, een onderwijs-  en een veiligheidsdomein) en daarnaast met een opdeling van het zorgveld in talloze specialisaties.

Om de verschillende wettelijke bevoegdheden te bundelen en het specialistische aanbod aaneen te smeden is creativiteit in de uitvoering en de aansturing noodzakelijk. Het gebiedsgebonden werken, zoals binnen de wijkverpleging door Buurtzorg Nederland geïntroduceerd vormt daarvoor een mooi vertrekpunt en heeft mede daarom terecht al de nodige waardering – in de vorm van publicaties, artikelen en ‘awards’ – ontvangen. En juist daarom werd ik de afgelopen week onaangenaam getroffen door het bericht dat Buurtzorg Nederland is uitgebreid met Buurtzorg Jong. Dit zusje van Buurtzorg Nederland richt zich speciaal op gezinnen die hulp nodig hebben of ondersteuning kunnen gebruiken. Snel en praktisch, met één vertrouwde begeleider voor gezinnen die problemen ervaren bij het opgroeien en opvoeden van kinderen tussen de 0-23 jaar.

Buurtzorg Nederland beoogt het tegengaan van de versnippering van cliënt en contacten. Of, zoals zij zelf beweert: “De oplossingen die door diverse organisaties worden geboden leiden tot versnippering.” Buurtzorg Nederland zegt combinaties in functies te bevorderen. Omdat dit de kwaliteit van de ondersteuning ten goede komt, het werkplezier vergroot en bijdraagt bij aan een effectieve organisatie van de zorg.

Juist daarom verbaast en verontrust het geboortebericht van Buurtzorg Jong. Want waar Buurtzorg Nederland oorspronkelijk het welkome begin van een antwoord op de versnipperde aanpak van ondersteuning en zorg voor burgers leek te zijn, zien wij nu dat de Buurtzorg Nederland traditioneel institutioneel gaat vertonen. Kennelijk omdat daar – als gevolg van de decentralisatie c.q. transformatie – geld te halen valt.

Is het wachten nu op Buurtzorg Veiligheid? Of Buurtzorg Crisishulp. En hebben wij dan over een paar jaar nog altijd (of weer) die verfoeide versnippering (terug)?  Ik hoop van niet. Ook een sterk concept als dat van Buurtzorg Nederland kan kennelijk in zichzelf opgesloten raken. Het wordt tijd dat Buurtzorg Nederland zowel zijn cliënten als zijn werkconcept gaat delen met anderen.

Gebiedgericht werken vraagt op wiik-, buurt-, kern- of dorpsniveau om de vorming van een uit professionals van meerdere organisaties en domeinen samengesteld multidisciplinair team van jeugd- en gezinswerkers.  Dat team bestaat uit voor ouders en kinderen herkenbare mensen. Mensen met een naam en een gezicht. Dit haalt de ondersteuning uit de abstractie van anonieme organisaties. Daarmee wordt niet alleen de herkenbaarheid groter, maar het verlaagt ook de drempel voor benadering. En tegelijkertijd vergroot het de aanspreekbaarheid. Een gebiedsgebonden en –werkend team is vervolgens integraal verantwoordelijk en aanspreekbaar op alle vragen rond opgroeien en meedoen in het afgesproken werkgebied. En daarbij past geen domeindenken en horen geen schotten. Ook niet bij Buurtzorg Nederland.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Veel professionals in de zorg en het onderwijs klagen over de teloorgang van hun beroepstrots als gevolg van opgelegde breaucratisering en oneigenlijk protocollisering van hun beroepsuitoefening. Tegelijk neemt het percentage depressieve en gestresste managers hand over hand toe, terwijl beleidsmakers, tot ministers toe, zich in zeer persoonlijke bewoordingen via internet aanbieden om persoonlijk suggesties in ontvangst te nemen hoe hieraan een halt toe te roepen. Aan goede wil, van hoog tot laag, dus geen gebrek. Maar ondertussen dendert deze ontwikkeling als een Train Grande Vitesse door.

De hoeveelheid en aard van de kritiek op en van professionals duidt erop dat er niet alleen sprake is van een organisatieof bestuurskundig vraagstuk, maar dat we te maken hebben met een maatschappelijk probleem. Al deze ontwikkelingen leiden bij professionals in toenemende mate tot ‘beleidsvervreemding’. Dit constateert ook Lars Tummers in zijn proefschrift ‘Beleidsvervreemding: Een analyse van ervaringen van publieke professionals met nieuw beleid’, waarop hij vrijdag 2 maart 2012 aan de Erasmus Universiteit Rotterdam promoveerde. Uit zijn onderzoek blijkt dat degenen die op de werkvloer het beleid van de overheid moeten uitvoeren, zich daarmee niet kunnen identificeren.

De verklaring voor deze hardnekkige ontwikkeling is even simpel als onbevredigend: Al 20 jaar komen de vervreemding en de veranderdrift tot uiting in het feit dat de beleidsmensen en topambtenaren steeds werken met besloten commissies van bureaudeskundigen die veraf staan van de praktijk en pleitbezorgers zijn van radicale hervorming. Zo’n commissie moet telkens dringend een reddingsplan uitwerken – mede in het perspectief van de snel veranderende maatschappij. Met alle gevolgen van dien.

In de afgelopen decennia heeft dat er mede toe geleid dat politiek en samenleving stevige kritiek uitten op de zorgprofessionals. Kort samengevat komt die kritiek erop neer dat de mens achter de cliënt door bijvoorbeeld protocollen en gestandaardiseerde handelingen heeft geleid tot onpersoonlijke en kille zorg. En bovendien wordt aan de huidige professional te vaak gerefereerd als een angstige professional. Hij neemt geen initiatief en durft niet langer te vertrouwen op zijn inschattingsvermogen. De zorg van mens tot mens, waar het in de zorg ‘echt’ om moet draaien, zou niet langer bestaan.

Is de kwaliteit van de professionele zorg dan altijd op orde en doen alle medewerkers in de zorg alleen maar het goede? Nee, natuurlijk niet. Naast goede en goedbedoelde zorg, is de hulpverlening soms onpersoonlijk, onvriendelijk, niet individueel gericht en niet op maat.

En toch. In plaats van professionals te verwijten dat ze niet het goede doen, is het van belang dat wij ons afvragen of zij het wel goed kúnnen doen, gegeven de condities waaronder ze moeten werken.

Het is mijn vaste overtuiging dat wanneer professionals meer tijd zouden hebben en minder zorg volgens vaste standaarden en protocollen moeten bieden, meer en beter in staat zullen blijken om bij te dragen aan de grote uitdagingen waarvoor de zorgsector staat. Om goede zorg te kunnen verlenen hebben wij juist de ervaring en kennis van hen nodig.

Het overheidsbeleid en het herstel van verbinding tussen beleid en praktijk heeft juist daarom alleen kans van slagen als de professional zelfbewust  zijn ambacht kan uitvoeren. Bij het uitoefenen daarvan zijn kennis en vaardigheden (techniek) vereist, maar met name het vermogen om met een bepaalde stijl die kennis en vaardigheden in te zetten is doorslaggevend. Het is van belang dat professionals de kracht en betekenis van die ambachtelijkheid onderkennen en exploreren.

In ‘De professionele professional’ uitgebracht door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties gebruikt men de volgende werkdefinitie:

Een professional is iemand die aan vier kenmerken voldoet:

1.     Hij/zij beheerst zijn professie. Voor die professie is specifieke, hoogwaardige kennis en training noodzakelijk. Het is een vak dat niet iedereen beheerst. Het vak bezit ook een zekere dynamiek.
2.     Hij/zij ontleent zijn/haar morele kader voor een belangrijk deel aan zijn/haar professie. Zijn/haar loyaliteit ligt niet alleen bij de organisatie, maar voor een belangrijk deel bij de klant vanuit het perspectief van de professionele normen die zijn bijgebracht tijdens de opleiding.
3.     Zelfstandig contact met de ‘klanten’ van buiten de organisatie vormt de hoofdmoot van zijn werk.
4.     Hij/zij beschikt over significante discretionaire ruimte. Zijn/haar handelen wordt niet enkel bepaald door gestandaardiseerde procedures. De complexiteit van de klantsituatie maakt volledige protocolisering en centrale sturing onmogelijk, noch vanuit zijn organisatie, noch vanuit zijn professie.¹

Een bekend boek over maatschappelijk werk uit 1951 heet: „Helpen als Ambacht‟. Het betreffende boek (Kamphuis et al., 1951) opent met een uitvoerig en grondig hoofdstuk over de voorgeschiedenis en de geschiedenis van het maatschappelijk werk. Blijkens het voorwoord in het boek Helpen als Ambacht heeft men het woord ambacht gekozen om duidelijk te maken: “… dat het niet gaat om een techniek die los van de eigen persoon van de werker kan worden toegepast.” en “… dat de aangeleerde techniek een persoonlijk stempel moet krijgen, in de persoonlijkheid moet zijn ingegaan, „geïncarneerd‟ moet zijn.” Om af te sluiten met: “Maatschappelijk werk is niet alleen een zaak van methoden, maar in niet mindere mate van mensen”. Het gaat mij om het laatste woord: mensen. Het idee van ambachtelijkheid wil „de mens‟ in de zorg weer terug brengen in het centrum van de aandacht. En daarmee de menselijke maat.

Het is verheugend dat in de slipstream van het eigen kracht denken de professionele logica weer in beeld is. Maar daarmee zijn we er nog niet. Hoe kunnen we terug-koppelen wat ontkoppeld is? Hoe kunnen we de persoonlijke factor in de zorg weer terug brengen?

De beleidsnoties die verbonden zijn aan de in gang gezette transformaties rond de AWBZ en jeugdzorg en de invoering  van de Wet werken naar vermogen en Passend Onderwijs zijn gebaseerd op de eigen kracht van mensen en hun vermogen zelf tot oplossingen te komen. De capaciteit van mensen om zelf en/of onderling hun zaken te regelen houdt echter ergens op, en daar begint de verantwoordelijkheid van de staat (en zijn organen; de overheid). Laten we in het verlengde van het vertrouwen van de eigen kracht van de burger eens beginnen met een passende portie vertrouwen terug te geven aan professionals.

¹Ontleend aan “Professionaliteit en ambachtelijkheid” (Gepubliceerd als): Laan, G. van der (2007), Professionaliteit en ambachtelijkheid. Sociale Interventie 2007 Jaargang 16, nr. 2, pag 25 – 34.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Jongeren en ouders die te maken met jeugdzorg missen waarheidsvinding in de dossiers die hen aangaan. Zij maken zich zorgen over hoe hulpverleners en andere medewerkers in de jeugdzorg omgaan met de gebeurtenissen zoals zij die zelf vertellen en zoals anderen die over hen bespreken. Het ontbreekt hen in veel gevallen aan mogelijkheden om rapportages en onderzoeksverslagen aan te passen of te wijzigen. In 2011 hebben cliënten uit de werkgroep waarheidsvinding van de Landelijke Cliëntentafel gesprekken gevoerd met professionals in en om de jeugdzorg om dit probleem met hen te bespreken.

Uit deze gesprekken zijn veel thema’s naar voren gekomen en zijn aanbevelingen opgesteld die bureau’s jeugdzorg, instellingen voor jeugd- en opvoedhulp en andere instanties kunnen hanteren om te voorkomen dat cliënten zich onheus bejegend voelen in rapportages en onderzoeksverslagen. Deze thema’s en aanbevelingen zijn te vinden in de flyer “Waarheidsvinding in de Jeugdzorg”.

Waarheidsvinding is een principe van beschouwing en onderzoek dat feiten belangrijker of op zijn minst gelijkwaardig acht aan ervaring of opportuniteit. Dit principe speelt een rol in allerlei vormen van onderzoek; ook in de zorg voor jeugd.

In het algemeen wordt de zin van het zoeken van de waarheid niet betwist. Wel vindt discussie over de aard en zin van dit principe plaats in het kader van sociaal onderzoek zoals dat door gedragswetenschappers wordt gedaan. Zo is de plaats van waarheidsvinding in onderzoek van de Raad voor de Kinderbescherming, zelf weer onderwerp geweest van onderzoek. Ook in het onderzoek naar onderzoeken speelt de kwestie van waarheidsvinding een grote rol.

“Moeder ervaart vader als een bedreiging, de kinderen ook; conclusie geen omgangsregeling” is een bekende vorm van redeneren in kinderbeschermingscasuïstiek. Dat moeder dit ervaart kán ze gezegd hebben, dat kán weer betekenen dat dit haar ervaring beschrijft, en het zou kunnen betekenen dat de vader iets bedreigends heeft gedaan. Tussen deze drie mogelijke constateringen staan drie momenten van waarheidsvinding; a. Is opgeschreven wat gezegd is, b. Beschrijft het gezegde de emotie van de moeder in kwestie. c. is deze emotie een gevolg van (slechts) een bepaald handelen van de vader.

De meeste voorstanders van waarheidsvinding beschouwen vooral stap c. Tegenstanders van waarheidsvinding in dit soort gevallen zeggen dat waarheid altijd relatief is, er twee (of drie of…) waarheden zijn. Overigens leidt het schrijven van rapporten over waarheidsvinding weer tot een nieuw metaniveau van waarheidsvinding (wat zegt dit beleidsonderzoek over de werkelijkheid van casuïstiekrapportage).

Ik vind dat de onderzoekers op een reële manier materiële feiten en existentiële, instinctieve of emotionele waarheden naast elkaar moeten zetten. Daarna kan interpretatie volgen.

FEITEN OF MENINGEN?

Ouders die in het jeugdrecht hun zaak volledig uit de hand zien lopen hebben weinig tot geen enkele mogelijkheid om dingen recht te zetten. Wijzen ouders toch op de onjuistheid van de beschuldigingen dan krijgen zij niet zelden te horen: “Daar gaat het niet om in het jeugdrecht. Waarheidsvinding behoort niet tot onze taak”. Dit wordt vervolgens weer gerechtvaardigd met de opmerking: “Bij de verslaglegging worden de verschillende meningen niet gepresenteerd als feiten maar is sprake van een duidelijke bronvermelding”.

Dit is, ook voor zover dat gebeurt, een drogreden. Dit is geen rechtvaardiging voor het presenteren van regelrechte verzinsels. En verder: bronvermelding brengt de waarheid niet automatisch dichterbij als de bron zelf niet deugdelijk is.

Meestal hebben fouten geen ernstige gevolgen of kunnen ze later alsnog worden rechtgezet. Maar als de belangrijke taak van waarheidsvinding is toebedeeld aan personen die daarvoor geen passende opleiding hebben genoten is de schade niet zelden aanzienlijk.

Wij allen verwachten van nogal wat mensen dat ze vooral “zorgvuldig” met ons omgaan. Lijkt me niet meer dan logisch en terecht. Toch is onzorgvuldigheid aan de orde van de dag. Ikzelf mocht dat de afgelopen week ervaren. Zoals heel Nederland door ongecontroleerde uitlatingen van neurochirug Kees Tulleken over de gezondheidstoestand van Prins Friso volstrekt op het verkeerde been werd gezet. Het bracht mij er toe u – ter lering en reflectie – onderstaand overzicht van veronachtzaamde argumentatieve fouten¹ – die vaak gemaakt worden – te presenteren:

1.      De Verleiding van de Coïncidentie: ‘Dat kan geen toeval zijn!’
We zien gebeurtenissen bijna ogenblikkelijk en automatisch in termen van oorzaak en gevolg.

2.      De verleiding van passend bewijsmateriaal: ‘Het loopt toch allemaal prima?’
We gaan er vanuit dat passend bewijsmateriaal laat zien dat onze voorstelling van het gebeurde waarschijnlijk juist is. We hebben het idee dat dit passende bewijsmateriaal aantoont dat we op de goede weg zitten. Dat hoeft echter niet het geval te zijn wanneer de beschikbare gegevens even goed passen in andere (plausibele) scenario’s.

3.      De verwaarlozing van potentieel ontlastend onderzoek: ‘Moet dat nou?’
Wanneer een onderzoek lekker loopt en er steeds meer bewijsmateriaal wordt gevonden dat in het eigen scenario past, dan lijkt potentieel ontlastend onderzoek op masochisme. ‘Wat een tijdverspilling. We hebben toch al genoeg bewijs dat we de goede kant op gaan! De zaak is bijna rond!’

4.      Cognitieve blindheid voor immuniseren: ‘Kop ik win, munt jij verliest.’
Immuniseren is een door Popper geïntroduceerde term uit de wetenschapsfilosofie. Daarbij past men de eigen hypothese zodanig aan dat deze immuun wordt tegen mogelijke weerleggingen. Je garandeert door de aanpassing dat je theorie altijd bevestigd zal worden, en je praat iedere weerlegging recht.

5. Cognitieve blindheid voor cirkelredenering: ‘De triomf van het eigen gelijk’
Verdachten worden geregeld van leugenachtigheid beticht als ze hun misdaad ontkennen. Met andere woorden, het OM en de rechter willen nogal eens uitgaan van het eigen gelijk om vervolgens op basis van dat gelijk de verdachte leugenachtigheid te verwijten. Deze vermeende leugenachtigheid kan worden gebruikt als een nieuw argument tegen de verdachte.

6. Illusie van de naaktheid van de feiten: ‘De feiten hebben gesproken..’
Het alledaagse ideaal van objectieve waarheidsvinding houdt in dat je de feiten voor zichzelf laat spreken, zonder kleuring en vertekening. Je moet de naakte en zuivere feiten onbevooroordeeld beschouwen, dan zie je wat waar is. Dit is echter een misvatting. De feiten spreken pas in het licht van een achterliggende theorie. Of een bepaald gegeven qua waarheidsvinding relevant is en een conclusie bevestigt of tegenspreekt, is mede afhankelijk van deze theorie.

7. Het Magisch Oog: ‘Je moet ze recht in de ogen kijken.’
Overal in de strafrechtcontext is het Magisch Oog aanwezig: zich beroepend op hun ervaring menen de dames en heren te kunnen zien wie liegt, wie de waarheid spreekt en wie de dader is. Een Amerikaanse rechter onthulde na een geruchtmakende zaak zijn strategie: ‘You need to look them in the eye.’

¹Ontleend aan “7 cruciale argumentatiefouten van juridische waarheidszoekers” door Ton Derksen –Tijdschrift Skepter, Jaargang 22, nummer 1, 2009.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

In de discussie en aanpak van opgroei- en opvoedvraagstukken dreigt nog wel eens uit het oog verloren te raken dat rechten van ouders – en ook die van professionals – gefundeerd zijn op hun zorgplicht! Een belangrijk interventiemiddel bij ongewenst gedrag is niet het uitoefenen van drang of dwang, maar het doorbreken van gegroeide patronen. Als ingesleten patronen of gewoontes zijn doorbroken, ontluiken er nieuwe werelden.

Soms is het zo dat de omstandigheden zich door een bepaald patroon van doen en laten in stand houden en repeteren. Het begin van het proces, gericht op het doorbreken daarvan kenmerkt zich door het leren herkennen van het leef- en gedachtepatroon van ouders en kinderen. Kritisch kunnen en durven denken is daarbij voor professionals essentieel. Een tekort kan leiden tot discutabele beslissingen, en – in het ergste geval – tot een flinke deuk in het vertrouwen dat in de professional wordt gesteld.

Het heeft overigens geen zin een gezin ‘dat het niet goed doet‘ aan de schandpaal’ te nagelen. Interessanter is het om het thema waar het om draait – samen met hen – centraal te stellen. Ik onderscheidt daarbij vier aspecten: strategisch denken, creatief denken, probleemoplossing en besluitvorming.

Zodra je bewuster met ouders en kinderen gaat kijken, identificeer en herken je de patronen en krijg je vervolgens de kans om een patroon te doorbreken. Dit vraagt wel om het besef dat jouw actie als professional bepaalt of iets echt verandert, want inzicht zonder handeling brengt geen verandering. Gebeurt er op een zeker moment iets, dan kan je het doen ombuigen door verrassend c.q. anders te reageren. Als je dit met ouders en kinderen blijft oefenen, wordt het een deel van het bewustzijn en kunnen ouders en kinderen steeds eerder resp. zelf uit de vicieuze cirkels stappen.

Dit alles vereist wel een georganiseerde en gedisciplineerde aanpak waarbij relevante informatie logisch geordend wordt; met een open oog voor de verschillende belangen.  De professional maakt daarbij gebruik van observaties, contacten en de netwerken van het (kind(systeem).

Ouders en kinderen reageren meestal op basis van door de tijd gegroeid gedrag. Ze reageert (op elkaar) zoals ze dat steeds doen. En ook van elkaar verwachten. Dat leidt tot vicieuze cirkels, want: “Wat geleerd is, moet worden herhaalt zich.” Zelfstandige, mondige en moreel bewuste professionals kunnen het verschil maken door kritiek hierop in de vorm van opbouwende feedback te gebruiken.

Letterlijk betekent feedback: terugkoppeling. Feedback is zeker niet negatief. Ook een compliment is feedback. Een applaus of een boos gezicht is ook een vorm van feedback. Complimenten zijn positieve feedback. Geef complimenten over gedrag, niet over de persoon. Een compliment over de persoon kan aanmatigend overkomen. Een compliment over gedrag zal tot gevolg hebben dat de ontvanger meer van dat gedrag zal gaan vertonen. Mensen onthouden kritische feedback veel beter dan complimenten. Voor een ontspannen relatie is het daarom van belang om veel vaker een compliment te geven dan kritische feedback.

Doorbreken van oude patronen is – zeker in geval van opvoedsituaties waarin de veiligheid of de integriteit van ouders en/of kinderen in het gedrang is – nodig om een frisse start te kunnen maken.  Feedback is daarbij een sleutelwoord bij het succesvol samenwerken met ouders en kinderen. Feedback die op een goede manier wordt gegeven en ontvangen, maakt het samenwerken leuker en zet aan tot verbetering. Escalatie van discussie of conflicten daarover kan worden voorkomen door het tijdig geven van feedback. Feedback beïnvloedt de vervolgactie van degene die de feedback ontvangt.

Feedback is er altijd. Reden om er zorgvuldig mee om te gaan, want feedback geven en ontvangen is een effectief sturingsinstrument. Elke reactie op een actie is feedback. Feedback is een schakel in een circulaire beweging van actie – reactie – actie – reactie. Door de reactie die je krijgt van ouders en kinderen kun je als professional zien of een actie het gewenste resultaat heeft.

In de zorg voor jeugd is het geven en ontvangen van feedback helaas (te) vaak een lastig onderwerp. Er is angst voor kritiek, voor het negatief beïnvloeden van de sfeer en het verstoren van de onderlinge verhoudingen. Terwijl juist door het via positieve feedback bespreekbaar maken van (on-)gewenst gedrag en het gezamenlijk oefenen van effectieve vormen van het geven en ontvangen van feedback, verdwijnt de angst ervoor en ligt de weg open voor een directe en opbouwende stijl van communiceren. De effectiviteit van de samenwerking met ouders en kinderen wordt daarmee enorm verhoogd.

Goede feedback gaat over gedrag en geeft geen waardeoordeel over de persoon. De intentie daarbij is: met mijn feedback help ik jou/jullie om te groeien. Daarbij zijn de volgende tips van belang:

• Probeer feedback te formuleren in termen van gedrag dat in jouw beleving goed is of beter kan, vermijd om gedrag als slecht te kwalificeren.
• Naast een beschrijving van het gedrag van de persoon, kun je ook aangeven wat het effect op jou is, wat voor gevoel het jou geeft. Blijf bij jezelf, praat in de ik-vorm.
• Geef feedback zo snel mogelijk na een gebeurtenis, zodra de persoon er aan toe is om ernaar te luisteren.
• Geef kritische feedback onder vier ogen.
• Houd het kort en concreet. Gebruik de sandwich-methode. Dat wil zeggen eerst positieve feedback, dan kritische feedback en tenslotte een positief geformuleerde samenvatting.
• Benoem verbetermogelijkheden en verwoord wat je van de ouders of kinderen verwacht in een positief verzoek, dus ‘doe alsjeblieft dit’ in plaats van ‘doe s.v.p. niet dat’.
• Bied voldoende tijd voor verwerking en reactie.

In het omgaan met kritiek speelt onzekerheid vaak een rol. We interpreteren kritische kanttekeningen als een aanval op onze persoon en voelen ons afgewezen. Is de kritiek ook nog eens afkomstig van iemand van wie wij ons afhankelijk voelen, dan voelt dat extra onveilig omdat we de consequenties niet altijd kunnen overzien. Zijn we zélf degene die kritiek uiten, dan voelen we ons minstens zo onzeker. Ons streven naar harmonie gaat boven alles, van jongs af aan hebben we geleerd anderen niet te kwetsen. Lastig dus om gevoelige onderwerpen aan te snijden. Leef je daarom als professional in in het standpunt van de betrokken ouders: Stel je voor dat de ander het over jou of jouw gezin zou zeggen. Wat zou jij dan doen? Dat helpt. Want waarom vinden we kritiek lastig? Niet zelden worden we boos of emotioneel als we worden aangesproken op ons gedrag. We ontkennen bij hoog en laag of schieten in de verdediging. Ook het uiten van kritiek is niet altijd gemakkelijk. Want: hoe zal de ander reageren? Wat doen we als hij boos wordt of emotioneel? Wie zich oefent in het geven en ontvangen van kritiek loopt minder risico’s en bereikt meer!

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Deze week bracht de voorbereiding van een bijeenkomst in Friesland mij op het Orthopedagogisch Didactisch Centrum Zuidoost Drenthe (OPDC ZO-Drenthe). Ik was iets vroeger dan afgesproken. Daarom werd mij verzocht even een kop koffie te pakken en in de aula te wachten. Aldus geschiedde.

In de aula waren twee jongeren, in de leeftijd van brugpiepers, bezig met het aanvegen van de vloer. De een, ik noem hem voor het gemak Pieter,  nam zijn werk serieus. De ander – Paul – nam het allemaal wat luchtiger op. “Kijk”, zei Pieter “Je moet het zo doen. Dan blijft er geen vuil liggen.” Paul gaf nauwelijks respons. “We moeten straks wel vijf minuten eerder weg”, sprak Peter weer. “Waarom?” repliceerde Paul. “Nou, anders komen wij te laat in de volgende (geschiedenis)les. En jij wilt toch ook niet weer een uur nablijven?”

Toen de klus geklaard was, was de opdrachtgevende juffrouw even weg. Pieter en Paul pakten hun rugzakken en gingen keurig netjes aan een tafel in de aula zitten. Ondertussen maakte Pieter Paul nog wel even duidelijk dat hij er eigenlijk met de pet naar gegooid had. Met het vegen dus. Ondanks de kritische kanttekeningen die Pieter voor Paul paraat had, gingen ze als vrienden aan een tafel zitten en begonnen voetbalplaatjes te ruilen.

Toen de opdrachtgevende juffrouw terugkwam, sprak zij waarderen woorden: “O, wat ziet het er weer netjes uit jongens. Bedankt.” Voor Pieter en Paul was dit kennelijk het signaal dat hun klus erop zat. Ze stonden op, schoven hun stoelen onder de tafel en togen, gerugzakt en wel, naar de volgende (geschiedenis)les. Toen ze achter mij langs liepen horde ik Pieter Paul nog net even toevoegen: “Luilak.”

Pieter en Paul hebben een grote structuurbehoefte. School is voor hen net een sociale jungle die onveilig en onvoorspelbaar is en waarin je dagelijks moet zien te overleven. Toch lukt het hen om onderwijs te volgen. En zelfs om elkaar de hen geboden structuur door te geven. Dat komt omdat de school de structuur biedt die zij nodig hebben in tijd, ruimte, activiteit en personen. Daardoor wordt school voor hen een veilige en voorspelbare plek waar zij zichzelf mogen zijn en waarin zij zichzelf kunnen ontwikkelen.

Direct daarna was het kennelijk tijd voor een les- en lokaalwissel. In kleinere of grotere groepjes passeerde jongens en meisjes de aula. En, wat mij opviel, niet een ervan passeerde zonder een vriendelijk “Hallo” of “Hoi” aan mijn adres. Een van hen voegde mij zelfs in het voorbijgaan toe “U lijkt op Ruud Gullit.” Waarop de juffrouw van de kantine – een niet onaantrekkelijke blonde dame – opmerkte: “Trekt u zich daar maar niets van aan hoor. Mij noemt hij Tatjana.” Een vergelijking die ik nu juist wel kon plaatsen.

Terwijl ik zo zat te observeren, werd ik getroffen door de geordende chaos dit er in (of is het ‘op’?) deze school heerste. De leerlingen op dit ‘leerwegondersteunend’ instituut gedijen kennelijk goed bij de duidelijke structuur die hen geboden wordt.

Veel mensen, maar vooral ook kinderen en jongeren leven in verwarring. De samenleving is enorm complex en biedt (schijnbaar) vreselijk veel keuzemogelijkheden. Veel jongeren weten niet wat ze moeten kiezen en zigzaggen als gevolg daarvan ogenschijnlijk doelloos door het leven, op zoek naar het geluk.

Als je kinderen wilt voorbereiden op zo’n complexe samenleving, dan moeten ze de tijd krijgen om in hun eigen tempo langzaamaan steeds meer eigen keuzes te maken. Aan elke keuze zitten consequenties en een goede opvoeder/leraar helpt bij het bewust worden daarvan. De structuur is de start en biedt veiligheid en zekerheid.

Uiteraard krijgt een kind bij het ouder worden steeds een klein stapje meer vrijheid. De structuur die van huis uit geboden wordt, wordt steeds minder en de structuur die de jongere zelf kan aanbrengen wordt steeds een beetje groter. Structuur aanbrengen in je leven is een vaardigheid die je moet leren. Jammer genoeg ontbreekt het daaraan in het leven van heel veel jongeren.

Kinderen moeten weten waar ze elke dag aan toe zijn. Ze staan elke dag ongeveer om dezelfde tijd op, gaan naar school, weten waar ze in de middagpauze hun broodje eten en waar ze na schooltijd heengaan. Kinderen met een zeer grote behoefte aan structuur (b.v. kinderen met autistiforme stoornissen) vinden een vrije woensdagmiddag of het weekend bijna niet om door te komen. Gelukkig kan hen dat met begrip en geduld vaak geleerd worden. Eigenlijk heeft ieder mens (ook volwassenen) behoefte aan dag- en weekritme, al kan de één er beter buiten dan de ander.

Opvoeders helpen hun kinderen heel goed aan structuur door duidelijke regels te stellen en grenzen aan gedrag.

Helaas moeten we constateren dat velen niet in staat zijn dit aan hun kinderen te bieden. Vroeger kon de school hier veel (zij het nooit voldoende) compensatie bieden. Bijna alle leerkrachten zullen hebben ervaren hoe prettig de leerlingen hun ritme, hun duidelijkheid, hun regels vinden. Als je deze consequent en rechtvaardig toepast, voelen de leerlingen zich duidelijk veilig.

Deze behoefte aan grenzen en structuur komt voort uit de behoefte aan overzicht, veiligheid en duidelijkheid. De structuur is daarbij het middel, niet het doel. Een opgelegde structuur kan botsen met de individuele behoefte van een kind, of zo star zijn dat de structuur boven de mens gesteld wordt. Deze school hanteert een aantal basisregels: je beschadigt geen spullen, je doet elkaar geen pijn en aan het eind van de dag ruimen we met elkaar op zodat je volgende dag weer in een opgeruimde school aan de slag kunt. De regels worden niet alleen met elkaar gemaakt, bijgesteld en weer geschrapt. Maar ook nageleefd. Dankzij deze aanpak is veel structuur ontstaan. Zelfs de jongere kinderen weten hoe het werkt.

Het is de taak van de leerkrachten om actief te luisteren naar de kinderen en hen te ondersteunen in het aangeven van de eigen grenzen en het luisteren naar anderen. Het is ontzettend jammer dat de aandacht en mogelijkheden voor het bieden van structuur vanaf het voortgezet onderwijs zo snel lijken af te nemen (tussenuren, lesuitval, anonieme scholen waar je makkelijk tussen de regels door kunt fietsen). Ook de varianten van het nieuwe leren bieden naar mijn oprechte overtuiging véél en véél te weinig structuur. Juist daarom was dit OPDC voor mij wellicht een verademende ervaring.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Sinds Pavlov weten we dat mens en dier zich voegen naar prikkels zoals beloning en straf. Maar de prikkels werken niet oneindig door. Na enige tijd dooft het effect uit en wordt het tijd voor andere stimuli. Deze wetmatigheid geldt ook voor het gezondheidszorgsysteem.

Nobelprijswinnaar Jan Tinbergen stelde het al: Binnen een systeem kan maar één financiële prikkel werken. Of de prikkel bevordert de omvang van de productie. Of die stimuleert de kwaliteit. Of de doelmatigheid, maar een prikkel kan niet alle systeemdoelen tegelijk bevorderen.

Grote bedrijven wisselen daarom om de pakweg vijf jaren hun interne financiële prikkels. Afhankelijk van het bedrijfsdoel wisselt de hoogste leiding van financiële prikkel voor de bedrijfsonderdelen. Voor de gezondheidszorg is nu de tijd aangebroken om van financiële prikkel te wisselen: van productieomvang stimulerende prikkels naar een prikkel die doelmatigheid bevordert.

Dat betekent onder meer dat de financiële prikkel het goede bestuur moet ondersteunen. Wat goed bestuur is, dat kan op zich om de zoveel jaren veranderen en dus ook de inrichting van de financiële prikkel. Ikzelf pleit daarom voor resultaatgebonden bekostiging. Al weten we daar eigenlijk nog te weinig van. Daarom is nader onderzoek naar de positieve en negatieve effecten van pay for performance nodig. Dit onderzoek  moet helder maken bij welk type aandoeningen financiële prikkels het meest effectief zijn(acute zorg, chronische zorg, behandeling en/of preventie)? Wat is de beste sterkte, duur en frequentie van de prikkels? Op wie moeten die zich richten? Waaróp moet worden gestuurd, op proces- of uitkomstparameters? Zijn financiële prikkels voor het achterwege laten van onnodige handelingen (ook) effectief?

Het Nederlandse jeugdzorgsysteem garandeert een minimumkwaliteit van zorg, maar stimuleert kwaliteitsverbetering onvoldoende. M.i. komt dit, doordat de aanbieder van jeugd- en opvoedhulp zich onvoldoende richten op de ‘klantervaring’.

De discussie in de zorg voor jeugd concentreert zich nog teveel op het behoud van betaalbaarheid en toegankelijkheid. Gelukkig komt er de laatste tijd meer aandacht voor kwaliteit en hoe dat inzichtelijk kan worden gemaakt. Dat is niet alleen een wens van de sector en de overheid, maar ook van de klanten. Maar, zoals gezegd, op dit moment zijn er te weinig prikkels voor zorgaanbieders om kwalitatief uit te stijgen boven het gemiddelde.”

De transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten zal verandering brengen in de marktverhoudingen. Gemeenten zullen een samenhangend aanbod voor de cliënten moeten creëren, maar niet alle (specialistische) zorg kan door individuele gemeenten worden ingekocht. Vormen van samenwerking lijken noodzakelijk. Aan de kant van de zorgaanbieders zullen ook ontwikkelingen ontstaan om in te spelen op de veranderingen.

Er is een brede consensus tussen partijen over de inhoudelijk beoogde doelen met de transitie. De opvatting is dat door bundeling van budgetten de beoogde integrale aanpak beter mogelijk is en dat door deze budgetten onder te brengen bij gemeenten het zorgdomein beter kan worden verbonden met algemene voorzieningen en leefdomeinen.

Sturen op outcome/maatschappelijke effecten (= resultaat) wordt door alle partijen een belangrijk uitgangspunt gevonden. Partijen noemen dit als het ware in één adem met het belang van partnership in het jeugddomein.

Echter, outcome-meting is thans nog te onduidelijk en ongevoelig om uitsluitend hierop sturing en verantwoording te baseren. Zo leert ook de rapportage van de  – in opdracht van het Ministerie van VWS in het kader van de transitie jeugdzorg uitgevoerde Marktanalyse (BMC, december 2011 – dr.ir. Jos. A.H. Baecke MPM, projectleider, drs. Peter J.J. Bremmer, Peter van Osch, Gert Ranter, mr.drs. Tim H.G. Robbe – Robbe Adviesbureau. Er moet rekening mee  worden gehouden dat er al snel behoefte is aan verdere onderbouwing op basis van informatie over throughput en output.

Op basis van hun bevindingen formuleerden zij de volgende aanbevelingen:

Bij voorkeur wordt door gemeenten gewerkt met integrale prijzen voor cliënttrajecten (personeelsvolgende budgetten) en wordt er gestuurd op outcome. Gezien de hiervoor nog geldende beperkingen wordt als houvast en mogelijkheden om van elkaar te leren (benchmarken) aanbevolen om landelijk richtlijnen aan te reiken op het gebied van:

• kwaliteitseisen instellingen (bijvoorbeeld certificering);
• kwaliteitseisen professionals (opleidingsniveau, ervaring en registratie);
• eenvoudig systeem voor ordening bekostigingseenheden (contacturen en verblijfsdagen als bouwstenen) dat bruikbaar is voor de verschillende compartimenten;
• jaarlijks richtprijzen vaststellen voor onderscheiden soorten van contacturen en verblijfsdagen (met benchmarkgegevens). Mede op basis hiervan kunnen gemeenten en zorgaanbieders onderling zelf prijzen vaststellen voor modules en trajecten;
• universele prestatie-indicatoren (bruikbaar in de verschillende compartimenten);
• model subsidieverordening (VNG).

Deze aanbevelingen impliceren dat beleidsmakers het zorgsysteem – en de bekostiging ervan – zo aanpassen dat kwaliteit ook echt wordt gestimuleerd. Aanbieders moeten tegelijkertijd ruimte krijgen en nemen om buiten de bestaande administratieve en financieringsstructuren te treden en zich voorbereiden op meer prestatiebekostiging. Dit vraagt als belangrijke eerste stap dat zij de bedrijfsvoering optimaliseren om vanuit een sterkere basis te kunnen werken aan kwaliteitsverbetering.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Afgelopen week mocht ik – samen met enkele collega’s – in de regio Nijmegen een bijeenkomst van gemeenten over visievorming rond de transformatie van de jeugdzorg en AWBZ (bege-)leiden. Plaats van handeling: Kasteel Wijchen te Wijchen.

Wijchen is een van mijn vroegere woonplaatsen. Waar ik mijn jongste levensjaren opgroeide in Laren, Maarn en Angeren, woonde ik vanaf mijn zevende jaar in Wijchen. Eerst aan de Grutto- en later aan de Rietgorsstraat. Mijn vader was in die jaren hoofd van de (jongens-) lagere school in Wijchen. De weg van thuis naar school leidde altijd via het kasteellaantje. Zo kwam ik – onderweg naar die bijeenkomst – in een soort van thuisgevoel.

Rijdende weg realiseerde ik mij ook meer en meer dat mijn vader destijds eigenlijk al de CJG-medewerker avant la lettre was die ik vandaag aan de dag propagandeer. In die jaren kwam het regelmatig voor dat mijn vader aan het einde van de schooldag tegen mij zei: “Zeg maar tegen moeder, dat ik wat later thuis kom. Ik moet nog even bij de familie Pieters langs. Of de familie Klaassen.” Wij wisten dan wel, dat er met (het zoontje van) de betreffende familie dan iets aan de hand was. Mijn vader had in die jaren ook zijn eigen multidisciplinair overleg. Al noemden ze dat toen nog geen MDT. Hij sprak regelmatig met de dorpsagent of wijkverpleegkundige. En mijn moeder, van huis uit verpleegkundige, bakerde heel wat broertjes en zusjes van kinderen die bij mijn vader op school zaten. Zo kwam het toen ook met enige regelmaat voor dat er een kind van school een of meerdere dagen bij ons aan de toch al volle tafel (ik heb negen broers en twee zussen) aanschoof. Zo werkend werden vanuit school heel wat gezinsvragen aan- en opgepakt. En wij vonden dat heel gewoon.

Toen ik in diezelfde week mijn zwager – ook werkzaam in het onderwijs – sprak werd mij duidelijk dat wij dit vanzelfsprekendheid volledig hebben weggeorganiseerd. Hij vertelede mij dat hij juist vorige week vrijdag geconfronteerd was met een situatie, waarbij een kind uit zijn klas uit het gezin knalde. Er was die middag geen enkele instantie (meer) bereikbaar die iets kon betekenen voor dit kind. Terugsturen naar huis bleek een onmogelijke optie. En dus werd, na overleg met de politie, besloten dat het gezin van mijn zwager het kind voor het weekeinde zou opvangen, waarna op maandag Bureau Jeugdzorg de zaak zou oppakken.

Toen mijn zwager dit alles na het weekeinde op school met zijn collega’s besprak was het centrale thema niet de oorzaak of de situatie van het kind en zijn gezin. Nee, het thema van gesprek was hoe het in hemelsnaam mogelijk was dat mijn zwager het in zijn hoofd gehaald had om het kind mee naar huis te nemen. Dat kan toch niet! Hij is (nog) net niet ontslagen om zijn barmhartigheid.

Dit verhaal sloot aan bij een ander verhaal dat mij diezelfde week werd verteld.

Een stagebegeleider van een middelbare school had te maken met een meisje dat er op haar stageplaats een potje van maakte. Ze verscheen regelmatig te laat of niet op de stageplaats. Ook hernieuwing van de afspraken leidde niet tot verbetering van de situatie. Toen de stagebiedende organisatie op een gegeven moment belde met die stagebegeleider en duidelijk maakte dat het zo niet verder kon, sprak hij het betreffende meisje opnieuw aan. In het gesprek dat volgde werd afgesproken dat zij samen naar de stageplaats zouden gaan, alwaar het meisje haar excuses zou aanbieden. Aldus geschiedde.

Onderweg naar de stageplaats ontving het meisje in kwestie nog een sms-je van haar moeder, die aangaf het onzin te vinden dat zij haar excuses moest gaan aanbieden. De stagebegeleider echter zette door.

Toen deze kwestie in het team besproken werd, was het thema niet het gedrag van de moeder of het meisje in kwestie. Nee, het thema was: hoe had de stagebegeleider het in zijn hoofd kunnen halen om alleen met dit meisje in een auto naar de stageplek te gaan. Wist hij wel risico hij liep? Dat kan toch niet!

Beide anekdotes overdenkend moest ik het mijzelf toegeven dat dit soort van denken zich sluipenderwijs ook in mijn eigen leven nestelt.

Toen mijn eigen kinderen 4 en 2 jaar oud waren, speelde in die tijd net de Bolderkarkwestie (seksueel misbruik in een kinderdagverblijf te Vlaardingen). De media-aandacht toentertijd leidde er welhaast toe dat ik als jonge vader merkte dat ik eigenlijk niet meer met goed fatsoen samen met mijn kinderen in bad of onder de douche dorst. Zoals diezelfde media-aandacht rond seksueel misbruik in kinderdagverblijf Het Hofnarretje in Amsterdam maakt dat ik het nauwelijks nog aandurf om (te zeggen dat ik) met mijn kleinzoon van bijna 1 jaar onder de douche gestapt ben toen deze afgelopen weekeinde een nachtje bij opa en oma logeerde…Dat kan toch niet!

Wat ik mij afvraag is, waar en wanneer wij de weg zijn kwijtgeraakt. Waarom wij alles zo kapot georganiseerd hebben. Waarom wij het onszelf en elkaar in toenemende mate lijken te ontzeggen dat we gewoon ons gezond verstand mogen gebruiken. Dat kan toch niet?

Ik vraag mij  af wanneer de dag daar is, dat een onderwijzer het niet meer in zijn hoofd zal halen om ook maar een enkel moment alleen met een kind in zijn klaslokaal te zijn. Wanneer het moment daar is, waarop een huisarts het niet meer zal bestaan om alleen met mij in zijn spreekkamer te zijn. Wanneer een buschauffeur het moment bereikt waarop hij zal eisen dat er naast een conducteur ook steeds minimaal twee reizigers moeten opstappen om te kunnen vertrekken. Of de laatste passagier noodgedwongen zal moeten uitstappen als de op een na laatste passagier zijn of haar bestemming heeft bereikt. Dat kan toch niet?

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Gemeenten zijn druk bezig met de voorbereidingen op de overdracht van taken in het kader van de Wet werken naar vermogen, de transitie van de Jeugdzorg, de vorming van de Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD’s) en de decentralisatie van de AWBZ.

De expeditie van die transformaties is vorig jaar van start gegaan met een forse ambitie. Het beeld dat de bestaande stelsels onvoldoende antwoorden bieden en dat we een hoger systeemniveau (zelfsturing) moeten verkennen om verder te komen in het realiseren van de gedeelde visie en missie werd breed gedeeld.

De hieraan verbonden forse ambitie in combinatie met beperktere c.q. afnemende budgetten maakt dat het welslagen van deze expeditie sterk zal afhangen van het slim combineren van diverse ontwikkelingen. Bij de nieuwe (of her-)inrichting van het beleid is het goed om lering te trekken uit het in het verleden gevoerde beleid.

In verschillende contacten die ik deze week had rond het eerder dit jaar – in het kader van de transformatie van de jeugdzorg – door Peter Stam en mij geschreven boekje “Van denken naar doen” (Stam/Doodkorte, september 2011 – ISBN 9789081799003) viel meermalen het begrip ‘retro’.

Retro staat voor het teruggrijpen op producten en ontwerpen uit het verleden bij ontwerpen van diverse zaken of lanceren van producten: de vormgeving van nieuwe producten is niet zozeer een kopie van een eerder product, doch is erdoor geïnspireerd en verwijst ernaar terug. Tijdens het laatste decennium is retro in toenemende mate populair geworden. Het verschijnsel retro doet zich voor binnen vele terreinen, zoals beeldende kunst, kleding, architectuur, muziek, fietsen, meubels computers, computerspellen en sites. En – gelukkig – dus ook de zorg (voor jeugd).

Zij die al langer meelopen in de zorg herkennen die retrogevoelens waarschijnlijk wel. Of het nu gaat om nieuwe vormen van zorg voor jeugd, de herintroductie van de wijkzuster, de nieuwe vormen van gesubsidieerde arbeid of de zich herhalende roep om de terugkeer van de wijkagent.

Een terugkerend thema daarbij is de discussie tussen structuur denken en proces denken. In haar meeste extreme vorm staan beide manieren van kijken recht tegenover elkaar. Vanuit het structuur denken moeten we vooraf nadenken over de beste verdeling van functies, taken en verantwoordelijkheden. Vervolgens zoeken we de juiste mensen, bij de vooraf gedefinieerde functies. Proces denken in haar extreme vorm wil niets van structuren weten omdat deze nu eenmaal niet zichtbaar zijn.

Ikzelf ben meer van het systeemdenken. Systeemdenken vereist dat men een holistische kijk op een systeem houdt. Dit wil zeggen dat er niet alleen naar de afzonderlijke deelsystemen gekeken wordt, maar vooral ook naar de manier waarop zij wisselwerking vertonen en naar hun plaats in het geheel.

De structuren en processen van de organisatie omvatten het geheel van formele regels, procedures, regelingen en voorschriften die bepalen hoe de organisatie functioneert, wat medewerkers moeten doen, op welke wijze zij de werkzaamheden behoren uit te voeren en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden ze hebben.  Zorg als instituties zijn zo al complexe werelden op zichzelf, en ze bewegen zich in een nog veel complexere politieke, bestuurlijke en maatschappelijke omgeving.

Systeemdenken is een benadering die tracht overzicht van het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen Men beschouwt het gedrag van een systeem (bijvoorbeeld een gezinssysteem) niet als een simpele keten van oorzaak-gevolg-relaties maar als het samenspel van met elkaar interagerende deelsystemen, waarbij terugkoppeling een belangrijke rol speelt.

Het woord “holistisch” resulteert bij veel mensen bij het horen ervan in een afkerende reactie. Dat is vast “iets zweverigs”. En eerlijk gezegd: dat was ook mijn eerste reactie. Mij is echter óók duidelijk dat de meeste problemen juist ontstaan uit eendimensionaal denken. De financiële crisis is daarvan een mooi voorbeeld: mensen en bedrijven hebben allen individueel hele slimme keuzes gemaakt. Tegelijkertijd voelden veel mensen ook wel intuïtief dat er iets niet klopte en dat het wel eens mis zou kunnen gaan.  Dit zelfde geldt wat mij betreft voor het systeemdenken. Er was een tijd dat de verschillende groepen van zorgverleners veel waardering hadden voor elkaar. Zij zagen elkaar niet in de eerste plaats als concurrent of zelfs als vijand, maar als mensen die – elk met eigen methoden en middelen – toch hetzelfde doel nastreefden. Ze zagen elkaar als bondgenoten.  Zij namen bij hun doen en laten niet het individu als verstrekpunt, maar het individu in zijn context: het systeem.

Dit heeft zich sinds de jaren ‘50 van de twintigste eeuw ontwikkeld tot een benadering met allerlei theorieën en methoden en technieken. Waarbij het systeemdenken is verworden tot structuur en procesdenken.

De oorzaken en de oplossingen hiervan zijn niet in simpele one-liners te benoemen. Zij liggen op verschillende schaalniveaus, die elkaar beïnvloeden. Je kunt als individu naar jouw idee goed bezig zijn, maar als andere (sub)systemen op gelijk of hoger niveau niet meewerken of zelfs tegenwerken, is jouw individuele invloed nihil.

Wetenschappers als Einstein, Bohr en Heisenberg hebben hier lang geleden al veel nuttigs over opgemerkt. Ook zij worstelden in hun werk met het verenigen van de werelden van intuïtie en ratio. Deze bedrijvers van abstracte en moeilijk te bevatten wetenschap  gebruikten daarbij ook het H-woord. Zweverig? Nou nee. Zoekend? Zeker. Einstein formuleerde het ooit als volgt: “the intuitive mind is a sacred gift and the rational mind is a faithful servant.”

Intuïtief denk ik dat het zorg voor jeugd wel goed komt, maar modelmatig zie ik dat nog niet altijd 1 2 3. “Het volk” en “de politiek” uit zich nog veelal in snelle – en vooral: structuur – oplossingen. Vaak op de verschillende aggregatieniveaus niet of onvoldoende doordacht en afgestemd. Gelukkig kom ik ook steeds vaker berichten tegen die op verschillende niveaus tegelijkertijd kloppen.

In “Van denken naar doen” zijn de uitdagingen op voor de transformatie van de jeugdzorg op globaal niveau beschreven. Soms is de oplossing wellicht zelfs opportunistisch te noemen. Maar, zij past wel in de holistisch beschreven systeemproblematiek. Het zou goed zijn als we nu – aan de vooravond van een nieuwe inrichting van de zorg voor jeugd – met nuchterheid onszelf een opdracht tot “retro-innovatie” opleggen.

Het is beter dat men zegt: “Je bent een deugniet”, dan dat men zegt: “Je deugt niet”

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

“Iedere organisatie die intelligentie en gezond verstand offert ten gunste van administratief rood lint is (op weg naar) een bureaucrazy.” Deze prachtige beeldende term is afkomstig uit het Urban Dictionary waar met een kwinkslag allerlei maatschappelijke zaken van commentaar worden voorzien. Niemand wil het rode lint ophangen of er voor komen te staan en toch ontstaat bureaucrazy voordat je het ook maar in de gaten hebt.

Bureaucrazy ontstaat door foutief gehanteerde standaardisatie. Het eerste stadium is er als een specifieke manier van werken een succes is in een bepaalde situatie. In het tweede stadium wordt deze manier eerst maatgevend, en later wetgevend voor alle voorkomende situaties. In stadium drie worden medewerkers afgerekend op ‘doen zoals het hoort’ en komt iedereen voor het rode lint te staan. Een bureaucrazy is geboren!

In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.

Vroeger was protocol een deftig woord. Er klotste blauw bloed omheen. Als je het woord hoorde, was het staatshoofd nooit ver weg. Majesteit had het koninklijk paleis nog niet verlaten of er trad een protocol in werking dat tot in detail regelde waar de burgemeester moest staan en waar de hoepelmeisjes.

Die exclusiviteit is weg. Tegenwoordig heeft iedereen protocollen. Ze regelen wat je moet doen als er iets mis is. Voor elke rimpel in de bedrijfsvoering is er een protocol. Vooral bij de overheid, in het onderwijs en de zorg groeien de protocollen als toverknollen.

Blijkbaar is er een tendens gaande, dat er meer vertrouwen wordt gesteld in protocollen en procedures, dan in het gezonde verstand en vakmanschap van de professionals. In mijn ogen is deze aanpak een doodsteek voor creativiteit en inventiviteit, welke onmisbaar zijn bij goed vakmanschap en meesterschap. Gelukkig ken ik in mijn omgeving ook veel mensen, die duidelijk durven te zeggen dat het vakmanschap het handelen moet bepalen en niet het protocol.

Medewerkers moeten door de protocollen en procedures verantwoording afleggen over hun werkzaamheden. Ze zijn bijvoorbeeld veel tijd kwijt aan urenregistratie, gedetailleerde procesbeschrijvingen van werkzaamheden om te voldoen aan de norm, of vullen uitgebreide competentiematrices in voor een controleerbaar HR-beleid. In de Jeugdhulpverlening zijn medewerkers al 30 à 40% van hun tijd kwijt aan administratieve rompslomp.

Organisaties en instellingen richten werk vaak in volgens strikte protocollen, procedures en kwaliteitsmanagementsystemen. Wat is de zin en onzin van deze geprotocolleerde manier van werken?

Prima natuurlijk dat je afspraken maakt over de aanpak en ter voorkoming van misstanden, maar inmiddels is de wereld dichtgeplakt met protocollen. Gisteren hadden we een probleem, vandaag hebben we een protocol. Al dat papier verschaft vooral schijnzekerheid. Niemand leest die protocollen en in de praktijk is elke zaak toch weer anders. Meestal zijn ze opgesteld door mensen die er zelf nooit mee hoeven te werken.

Als procedures van het begin tot eind worden gevolgd, wil dat nog niet zeggen dat een professional zijn werk goed heeft gedaan. Je moet altijd met een open vizier de situatie beschouwen, keuzes durven maken en logisch nadenken. Als er een buurman op de stoep stond bij een vermist meisje dan is het logisch dat je meteen op zoek gaat naar díe buurman. Wat we echter onvoldoende doen is de echt belangrijke en risicovolle handelingen duiden en er voor zorgen dat die in het gedrag verankerd  worden. In de kern is mijn aanbeveling dat wij bij risicovolle handelingen meer inzet moeten plegen om daadwerkelijk te waarborgen dat afgesproken gedrag ook in de praktijk wordt toegepast. Geef de professional de ruimte om zijn eigen werk te doen. Stuur hem niet te veel aan via protocollen, maar spreek hem aan op het eindresultaat.

Zorgverlening anno 2011 is uitgekleed tot het uitvoeren van handelingen. Dit heeft primair te maken met de enorme druk op risicobeheersing. Een organisatie die niet voldoet aan bepaalde normen loopt risico op een budgetkorting en daarmee op een neerwaartse spiraal in de bedrijfsvoering (minder geld is minder mensen, is nog meer risico, is een grotere kans op slechte output, enzovoorts). De druk op het management om te sturen op die normen is daarmee erg groot en de druk van het management op uitvoerend personeel om risico’s te voorkomen idem.

Risico’s die thuis bestaan en gewoon onderdeel zijn van het dagelijks leven, mogen niet meer bestaan als mensen naar school of een zorginstelling gaan. Ik pleit er niet voor om alle risicopreventie dan maar los te laten. Echter waar risicobeheersing de eigenheid én zelfbeschikking van ouders en kinderen en de (relatie met de) professional aantast is wat mij betreft die risicobeheersing doorgeschoten. Veel regelgeving is gebaseerd op het beeld dat beleidsmakers en managers hebben van kwaliteit. Dat beeld is echter zelden gekoppeld aan het welbevinden van de mensen voor wie zij bestemd zijn en aan de manier waarop zij zelf de geboden kwaliteit ervaren.

Ik zeg nadrukkelijk niet dat er geen regels moeten zijn. Ik zeg niet dat we ons moeten onttrekken aan transparantie in onze belangrijke maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ik zeg wel dat het anders kan.

Wanneer ik praat over bureaucratie ontmoet ik een opvallende eensgezindheid. Bestuurders van zorginstellingen, politici, vertegenwoordigers van uitvoeringsorganen en niet in de laatste plaats zorgverleners en ouders, hun familie en vertegenwoordigende organen….iedereen beaamt dat de bureaucratie in de zorg is doorgeschoten. Er móet soms zóveel: allemaal voor de zekerheid.

Het is maar de vraag of dát zoveel meer oplevert dan ouderwets vakmanschap. Als professional moet je soms kunnen zeggen, ‘dit doe ik niet’. Dát is pas professioneel.

Makkelijk is dat niet, dat geeft ik toe. Een protocol lijkt zo veilig. Gaat er iets fout, dan is de vraag van de buitenstaander waarom dat protocol niet is gevolgd veel sterker dan het verhaal van de professional die antwoordt ‘ja, maar ik dacht dat ik het beter anders kon aanpakken’. Het is de kunst goed te schakelen tussen protocol en gezond verstand. Onze aandacht moet niet uitgaan naar weer nieuwe of strakkere regels. Wij moeten onze aandacht verleggen naar scholing, instructie, observatie van gedrag in de uitvoering van handelingen die risicovol zijn.

• Sturen op zaken die eenieder persoonlijk interesseren is makkelijker en duurzamer dan sturen op zaken die buiten onszelf staan.

Hoofdredactioneel commentaar – door Peter Paul J. Doodkorte

Opstand in zorg tegen bureaucratie: “De zorgsector komt – terecht –  in verzet tegen de toenemende bureaucratisering. ‘Het is genoeg geweest’, zeggen zij.  ‘De professionals in de zorgsector krijgen steeds minder ruimte om hun beroep uit te oefenen. Ze worden steeds meer afgerekend op procedures, en steeds minder op de kwaliteit van het werk, het uiteindelijke resultaat.’ Het terechte antwoord op genoemde ongewenste ontwikkelingen – en dus het beschermen van de essentie van het werk  – is re-professionalisering en re-moralisering. Maar, hoe doe je dat?

Dit vraagstuk stond afgelopen week centraal tijdens de uitwisselingsestafette jeugdzorg De Vrije Professional (Windesheim, Zwolle op 9 en 10 november 2011).

De uitwisselingsestafette beoogde de deelnemers (uitvoerenden en hun leidinggevende) te informeren en te mobiliseren door het met elkaar verkennen van het vraagstuk, de aanleiding en de (mogelijke) uitweg: de professionele autonomie in de jeugdzorg tot zijn recht laten komen.

Goede leiders weten dat je drijfveren van mensen niet kan veranderen. Het bijhorende gedrag kan wel worden ontwikkeld. Goede leiders weten ook welke stijl van leiderschap past bij de verschillende drijfveren en motiveren hun mensen dan ook op hun dominante drijfveren! Zo komen mensen in hun kracht en worden doelstellingen of noodzakelijke veranderingen in de organisatie eerder bereikt.

De uitkomsten van deze tweedaagse bevestigen (opnieuw) dat drijfveren van medewerkers in (o.a.) de jeugdzorg in hoge mate bepalen hoe zij, als individu, als team en als organisatie functioneren. Het bepaalt in hoge mate de motivatie om dingen wel of niet te doen. En toch…naast hun drijfveren (de vooruittrekkende elastiekjes) zijn er ook heel veel terugtrekkende elastiekjes: wetten en regeltjes die niet zelden afbreuk doen aan de slagvaardigheid van medewerkers.

De jeugdzorg is volop in ontwikkeling. Op alle fronten proberen jeugdzorgers handen en voeten te geven aan het eigen kracht denken. Centraal daarbij staat het uitgangspunt dat bij het aanpakken van opvoedvraagstukken primair ouders en kinderen aan zet zijn en dus ‘in the lead’. Uitvoerende hulpverleners laten zich daarbij graag door ouders en kinderen uitnodigen om als ‘partner’ deel te nemen aan de dialoog die gericht is op het realiseren van het gewenste resultaat. De managers van deze hulpverleners op hun beurt proberen minder leidinggevend en meer faciliterend (mogelijk makend) gedrag te vertonen. Met als ultieme doel om ouders en hun kinderen naar vermogen te laten meedoen aan de samenleving.

Tegelijkertijd is er alom onvrede te horen over de werkdruk, de toenemende administratieve lasten en de te beperkte ruimte om zelf invulling te geven aan de zorg. De jeugdzorg is daarin niet anders dan andere organisaties en bedrijven. Hele sectoren lijken te zijn gebouwd op onderling en georganiseerd wantrouwen. Is dit in de interne organisatie niet het geval, dan kan de regulerings- en beheersingsdrift van de overheid alsnog dit effect hebben.

De goede intenties van beleid en uitvoerenden ten spijt, blijkt de protocolcultuur  in het dagelijks doen en laten de focus toch snel te leggenop dat wat de regels (vermeend worden te) zeggen. Hierdoor verdwijnt het zicht op het doel (lees: resultaat). Anders gezegd: focus op het doel, en de grenzen vervagen; focus op de grenzen en het doel verdwijnt uit het zicht. Stephan Covey spreekt van Speed of trust (Snelheid van vertrouwen). Helaas is dat vertrouwen in allerlei lagen van ons jeugdzorgstelsel nog ver te zoeken. De controle verergert dat alleen maar en werkt nieuwe bureaucratie en fraude in de hand. Onderzoeken bevestigen dat ook: (te) strakke wet- en regelgeving op overheidsniveau multipliceert zich binnen organisaties en – vervolgens – in de uitvoering.

Om deze vicieuze cirkel te doorbreken is lef nodig. En lef – zo bleek tijdens deze tweedaagse – vergt een daarop afgestemde handelingsvaardigheid. Hetgeen zich bij uitvoerende professionals vertaalt in een grote honger naar verrijking van hun instrumentarium-/methodiekenkoffer. Het vraagt ook om een daarop afgestemde vorm van  leiding geven. Leidinggevenden zijn eigenlijk de SIM-kaart (drijfveer) van de organisatie en alles wat zij d doet. Zij moeten Stimuleren, Inspireren en Mogelijk maken.

Twee inspirerende sprekers, Jaap Peters (organisatieactivist) en Peter Dijkshoorn (Peter Dijkshoorn, directeur behandelzaken Accare Drenthe/Overijssel) hielden de deelnemers tijdens beide dagen bijvoorbeeld nadrukkelijk voor dat er veel meer kan, als niet de letter van de wet, maar de geest van de wet als vertrekpunt en toetsingskader wordt genomen. Dit laatste vergt dan wel weer voorbeeldgedrag van de leidinggevenden. En het bieden van rugdekking in geval van discussie daarover en/of calamiteiten. En dat laatste moet weer mogelijk gemaakt worden door ruimtebiedende vormen van kaderstelling (in termen van wet- en regelgeving en financieringsvorm). De (ook tijdens deze dagen uitgesproken) veronderstelling dat dit wellicht vraagt om het lef om ten faveure van het resultaat de wet te (durven) overtreden wil ik nuanceren: je moet de wet niet overtreden, maar de regels hanteren met reden.

Samenvattend: de vrije professionals hoeven wij niet te zoeken. Zij zijn er al. Maar ze moeten wel bevrijd worden van de hen ketenende kaders.  Het effectief kunnen toepassen van het eigen kracht denken vraagt daartoe op alle niveaus (in de relatie met/tussen ouders en kinderen en professionals, tussen professionals en hun leidinggevenden/organisaties en tussen organisaties en hun financiers eenzelfde grondhouding: durven loslaten c.q. vertrouwen en de bereidheid te investeren in de daarvoor benodigde handelingsbekwaamheid.

In relatie tot de beoogde nieuwe inhoudelijke grondslag voor het jeugdzorgstelsel – eigen kracht als basis – vergt dit dat het borgen van die verandering zich niet vertaalt in het vastleggen daarvan in regels en procedures (met het oogmerk dat er wordt gewerkt zoals afgesproken), maar het levend houden daarvan door het verstevigen van competentiemanagement en het helder beleggen van het eigenaarschap, het beheer en het onderhoud daarvan.

Dit wantrouwen Wantrouwen in een school is een van de eerste dingen die je moet oplossen binnen de school. de directeur moet niet vanuit de ivoren toren schoolplannen ontwikkelen en leerkrachten moeten de deuren van de lokalen openen. goed voorbeeld doet volgen. Alle geledingen in de schoolorganisatie moeten worden betrokken bij het ontwikkelen een onderwijsvisie. Stap 1 – stel vast wat randvoorwaarden zijn vanuit inspectie, bestuur, ouders ofwel waar moet we ons echt aan houden en wat wordt onze speelruimte STAP2 – Analyseer de huidige situatie, processen, hoe doen we het nu? STAP3 – Hoe zouden we het willen? wat zijn onze wensen STAP 4 – Definitie, ontwerp schoolvisie ofwel wat betekenen dit allemaal? Wat is ons gezamenlijk doel en hoe gaan we dit bereiken? STAP 5 – Veranderen, Laten landen, laten werken. Ik heb al jaren ervaring met deze bewezen aanpak! Het grootste voordeel hiervan is dat in het proces je gelijk draagvlak creëert voor de gezamenlijke visie en doelen, hierdoor zal het wantrouwen ook gelijk verminderen.

Als er – met het door ouders en kinderen beoogde resultaat van ingeroepen (of – als de veiligheid van het kind/gezin in het gedrang is: aangeboden of opgelegde) ondersteuning als vertrekpunt duidelijke doelen zijn is er veel te bereiken: betere resultaten voor ouders en kinderen, meer werkplezier voor uitvoerenden en – zo zal blijken – een hogere mate van effectiviteit en efficiency.